工程建設(shè)項(xiàng)目在實(shí)施過程中的責(zé)任成本管理

發(fā)布日期：2015-08-04來源：編輯：流水

[摘要]

　　 1 引言

　　 隨著建筑市場競爭的日趨激烈，建筑業(yè)利潤越來越稀薄，“低成本、高品質(zhì)”是競爭的焦點(diǎn)，也是企業(yè)所追求的目標(biāo)，而項(xiàng)目經(jīng)理部作為責(zé)任成本管理中心，是企業(yè)效益的源頭，因此全面推行項(xiàng)目責(zé)任成本管理勢在必行，是我們施工企業(yè)在微利或保本的市場競爭中求得生存和發(fā)展的根本出路。

　　 2 責(zé)任成本管理的概念及要求

　　 責(zé)任成本是指按照責(zé)任者的可控程度所歸集的應(yīng)由責(zé)任者負(fù)擔(dān)的成本，它不僅包括構(gòu)成工程實(shí)體的直接成本、間接成本，還包含質(zhì)量成本、安全成本、工期成本等。

　　 責(zé)任成本管理是指把在項(xiàng)目實(shí)施過程中將要發(fā)生成本費(fèi)用的各生產(chǎn)單位或部門，劃分成若干個(gè)責(zé)任中心，根據(jù)各責(zé)任中心可控制的責(zé)任范圍編制其責(zé)任預(yù)算、確定其責(zé)任目標(biāo)，用層層分解責(zé)任，層層分解責(zé)任成本，層層簽訂責(zé)任書的形式，通過預(yù)算管理、組織制度、會(huì)計(jì)核算等對(duì)責(zé)任成本費(fèi)用的發(fā)生進(jìn)行控制和考核的一種科學(xué)的管理活動(dòng)。

　　 推行項(xiàng)目責(zé)任成本管理，首先要牢固樹立責(zé)任成本管理是“一把手”工程的理念，明確“責(zé)任與成本關(guān)聯(lián)，成本受控于責(zé)任”的思路，統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識(shí)，建立、健全科學(xué)有效的責(zé)任成本管理體系，從“人、機(jī)、料、環(huán)、法”等各方面齊抓共管，把對(duì)價(jià)的控制、量的控制、物資設(shè)備的控制以及對(duì)工期、質(zhì)量、安全等的控制有機(jī)地結(jié)合起來，從上至下將責(zé)任成本分解落實(shí)到每個(gè)階段、每個(gè)責(zé)任者身上，形成全員、全方位、全過程的責(zé)任成本管理格局，做到人人責(zé)任明確，個(gè)個(gè)肩上有指標(biāo)，并把個(gè)人利益與成本指標(biāo)密切掛鉤，嚴(yán)格考核，獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)，以責(zé)任成本的受控來達(dá)到項(xiàng)目管理的最佳效果。

　　 3 項(xiàng)目施工過程中的責(zé)任成本管理

　　 3.1 優(yōu)選項(xiàng)目班子，組建精干、高效的項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)

　　 搞好機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員選調(diào)。在項(xiàng)目上場之前，首先根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模及項(xiàng)目的難易程度選擇與之匹配的項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理必須是懂技術(shù)、懂經(jīng)濟(jì)、懂管理、德才兼?zhèn)涞膹?fù)合型人才。以項(xiàng)目經(jīng)理為代表的項(xiàng)目管理班子的素質(zhì)也很重要，它將直接反映整個(gè)項(xiàng)目的管理水平，因此各級(jí)關(guān)鍵崗位人員的遴選，也要在工程業(yè)績，責(zé)任心、事業(yè)心、上進(jìn)心，政治理論水平、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、專業(yè)技術(shù)水平，以及團(tuán)隊(duì)精神等方面加以評(píng)價(jià)選用。其次還應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目工程內(nèi)容的多少及施工組織設(shè)計(jì)的具體安排在考慮相關(guān)崗位兼容性的情況下，遵循“以崗定員”的原則，因事設(shè)職、因職選人，嚴(yán)格控制項(xiàng)目管理人員人數(shù)，并盡量把那些懂技術(shù)、有能力，既有業(yè)務(wù)素質(zhì)又有道德素質(zhì)的專業(yè)人才安排充實(shí)到相關(guān)職能部門，以使在崗人員一專多能，減少管理上的交叉作業(yè)，達(dá)到機(jī)構(gòu)精簡、人員精干的目的。

　　 3.2 建立健全責(zé)任成本管理體系，完善管理制度

　　 建立科學(xué)的責(zé)任成本管理體系是開展責(zé)任成本管理工作的基礎(chǔ)平臺(tái)和關(guān)鍵步驟。項(xiàng)目經(jīng)理部組建完成后，應(yīng)立即成立以項(xiàng)目經(jīng)理為責(zé)任成本管理第一責(zé)任人的責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，確定以項(xiàng)目經(jīng)理為中心的責(zé)任成本控制體系;依據(jù)項(xiàng)目自身的特點(diǎn)，制定有針對(duì)性的項(xiàng)目責(zé)任成本管理操作指南，就項(xiàng)目責(zé)任成本管理、安全質(zhì)量管理、經(jīng)濟(jì)合同管理、驗(yàn)工計(jì)價(jià)管理、設(shè)備物資采購和資金管理等做出具體規(guī)定;出臺(tái)完善具體的施工方案優(yōu)化、勞務(wù)成本控制、工程數(shù)量控制、機(jī)械設(shè)備成本控制、材料成本控制、管理成本控制和責(zé)任預(yù)算調(diào)整等內(nèi)控制度;在講究科學(xué)性和經(jīng)濟(jì)性并重原則的前提下確定施工組織架構(gòu)，明確各級(jí)管理組織和各級(jí)人員的責(zé)任和權(quán)限;對(duì)每個(gè)部門及每個(gè)人的工作職責(zé)和工作范圍進(jìn)行合理的的界定;根據(jù)責(zé)任范圍、可控程度結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際擬定責(zé)任中心，如項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任中心、工程技術(shù)責(zé)任中心、安全質(zhì)量責(zé)任中心、計(jì)劃合同責(zé)任中心、物資設(shè)備采購責(zé)任中心、征地拆遷責(zé)任中心、財(cái)務(wù)成本管理中心及作業(yè)層責(zé)任中心等;規(guī)范責(zé)任成本核算、責(zé)任成本分析、責(zé)任成本考核兌現(xiàn)、責(zé)任成本監(jiān)督及評(píng)比等責(zé)任成本管理制度。

　　 3.3 強(qiáng)化成本意思，確定目標(biāo)成本

　　 項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)場后即組織項(xiàng)目管理人員學(xué)習(xí)責(zé)任成本管理相關(guān)文件及各項(xiàng)規(guī)章制度;學(xué)習(xí)合同文件、施工組織設(shè)計(jì)，明確任務(wù)和目標(biāo);倡導(dǎo)“只有虧損的管理沒有虧損的項(xiàng)目”的理念，強(qiáng)化成本意識(shí)、效益意思、責(zé)任意識(shí);有針對(duì)性地進(jìn)行一些崗前業(yè)務(wù)培訓(xùn)，使各級(jí)管理人員都能夠熟知責(zé)任成本管理基礎(chǔ)知識(shí)、責(zé)任成本管理基本要求及責(zé)任成本核算流程。

　　 項(xiàng)目部及時(shí)掌握工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理現(xiàn)狀，開工之前，由項(xiàng)目經(jīng)理主持，項(xiàng)目總工牽頭，各業(yè)務(wù)部門共同參與，清查核實(shí)施工圖數(shù)量，分析技術(shù)、造價(jià)、工期等各項(xiàng)指標(biāo)，按照批復(fù)的實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)及責(zé)任成本管理實(shí)施細(xì)則制定方案優(yōu)化目標(biāo)、安全質(zhì)量保證目標(biāo)、工期進(jìn)度實(shí)現(xiàn)目標(biāo);根據(jù)現(xiàn)場施工條件、結(jié)合市場行情和自身施工管理水平計(jì)算工序單價(jià)，測算機(jī)具設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料、臨時(shí)設(shè)施、現(xiàn)場管理等費(fèi)用，并與類似工程的成本情況進(jìn)行對(duì)比;選擇最佳責(zé)任預(yù)算方案，最終確定項(xiàng)目二次責(zé)任預(yù)算分解目標(biāo)及三次責(zé)任預(yù)算分解目標(biāo)。

　　 將項(xiàng)目責(zé)任目標(biāo)和費(fèi)用指標(biāo)分解到各個(gè)責(zé)任中心(二次責(zé)任預(yù)算分解)，再依次到各個(gè)層面及至個(gè)人(三次責(zé)任預(yù)算分解)，與各責(zé)任中心、責(zé)任人簽訂責(zé)任合同，即項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目各責(zé)任中心簽訂責(zé)任合同，各責(zé)任中心根據(jù)各部門分工情況與各部門員工簽訂責(zé)任合同。合同中明確責(zé)權(quán)利、劃定經(jīng)濟(jì)責(zé)任;把目標(biāo)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和個(gè)人利益掛鉤，實(shí)行責(zé)任成本的層層責(zé)任制度，激發(fā)項(xiàng)目員工的責(zé)任感和使命感，讓每個(gè)人都明白自己應(yīng)該做什么，應(yīng)該怎樣去做。

　　 3.4 方案預(yù)控，優(yōu)化施組

　　 方案預(yù)控是責(zé)任成本管理的靈魂，也是項(xiàng)目創(chuàng)效的重要途徑。項(xiàng)目部要把施工方案的科學(xué)優(yōu)化作為控制項(xiàng)目投入的重點(diǎn)來抓，以實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)為依托，嚴(yán)格施工方案預(yù)控原則，堅(jiān)持謀定而后動(dòng)。在滿足安全、質(zhì)量、工期、環(huán)保要求的前提下，遵循“技術(shù)入手，經(jīng)濟(jì)結(jié)束”的管理思路從施工方法的確定、施工機(jī)具的選擇、施工順序的安排、流水化施工的組織等方面對(duì)已批復(fù)的實(shí)施性施組進(jìn)行再優(yōu)化或逐級(jí)優(yōu)化。如架梁方案比選、基坑開挖方案比選、大型設(shè)備使用方案比選及模板優(yōu)化、構(gòu)造物造型優(yōu)化、砼配合比優(yōu)化等，按照“技術(shù)可行、成本較低”的原則采用最優(yōu)方案，以達(dá)到數(shù)量節(jié)余、成本降低的目的。同時(shí)還需在施工前期做好梁場布置、攪拌站建設(shè)、便道修建等生產(chǎn)性和生活性臨建設(shè)施方案的比選，明確技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和工程數(shù)量，嚴(yán)防臨建變?nèi)吂こ獭?/p>

　　 3.5 過程管理，技術(shù)先行

　　 技術(shù)管理不僅決定著項(xiàng)目的質(zhì)量與進(jìn)度，也決定著項(xiàng)目的成本和效益。應(yīng)高度重視技術(shù)管理在項(xiàng)目管理中的突出重要地位，充分發(fā)揮技術(shù)管理在項(xiàng)目成本管理中的核心作用。

　　 項(xiàng)目上場后，工程技術(shù)部在項(xiàng)目總工的帶領(lǐng)下，熟讀圖紙、設(shè)計(jì)要求，核實(shí)施工圖數(shù)量、做好圖紙會(huì)審，并通過對(duì)現(xiàn)場進(jìn)行實(shí)測調(diào)查，找出施工圖設(shè)計(jì)與施工現(xiàn)場不符合項(xiàng)目，為后續(xù)變更索賠確定重點(diǎn);對(duì)比合同單價(jià)與成本單價(jià)差異，分析盈虧原因，尋求能通過技術(shù)方案變更達(dá)到減虧或扭虧為盈的項(xiàng)目。

　　 按工程量清單格式建立工程數(shù)量總臺(tái)賬及含分部分項(xiàng)工程、措施費(fèi)用、臨建設(shè)施明細(xì)數(shù)量的輔助臺(tái)帳;實(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì)施工圖量差，做好投標(biāo)數(shù)量、施工圖數(shù)量、變更數(shù)量和責(zé)任預(yù)算數(shù)量的統(tǒng)計(jì)對(duì)比;依據(jù)核定的責(zé)任目標(biāo)，根據(jù)分解的工程數(shù)量嚴(yán)格計(jì)量。

　　 施工過程中合理安排施工組織，嚴(yán)格方案預(yù)控，不斷完善施工方案、優(yōu)化工序流程，監(jiān)督工程進(jìn)度、鼓勵(lì)和指導(dǎo)作業(yè)隊(duì)采用新技術(shù)、新工藝，把工程量的控制目標(biāo)、成本的降低目標(biāo)賦予在每項(xiàng)技術(shù)管理工作中。

　　 3.6 嚴(yán)格“三量”控制，堵塞成本漏洞

　　 ⑴嚴(yán)控工程量：項(xiàng)目一進(jìn)場，工程技術(shù)部和計(jì)劃合同部都要按照統(tǒng)一的臺(tái)賬格式對(duì)工程數(shù)量進(jìn)行復(fù)核且相互核對(duì)(包括臨時(shí)工程、永久工程及方案優(yōu)化后的工程數(shù)量對(duì)比)，計(jì)合部按照核對(duì)好的工程數(shù)量臺(tái)賬再分別建立對(duì)上對(duì)下計(jì)量臺(tái)帳，并在工程計(jì)量中嚴(yán)格執(zhí)行從下往上逐層進(jìn)行審核的工作程序，即每次計(jì)量時(shí)由工地技術(shù)員提供數(shù)量，交由技術(shù)主管復(fù)核，再交總工復(fù)核，再交計(jì)合部計(jì)價(jià)。

　　 計(jì)劃部門進(jìn)行勞務(wù)計(jì)價(jià)時(shí)需認(rèn)真核對(duì)工程數(shù)量臺(tái)賬，與施工圖數(shù)量、變更數(shù)量和責(zé)任預(yù)算數(shù)量等進(jìn)行對(duì)比，發(fā)現(xiàn)不符合項(xiàng)目或超支項(xiàng)目時(shí)及時(shí)找技術(shù)部門落實(shí)、要求技術(shù)部門說明原因，并且只對(duì)已完合格工程數(shù)量計(jì)價(jià)，對(duì)由于變更設(shè)計(jì)等原因引起的合理超支，必須在提供變更設(shè)計(jì)文件等相關(guān)證明材料，經(jīng)總工程師復(fù)核并追加原設(shè)計(jì)數(shù)量后才能計(jì)量，從而達(dá)到技術(shù)和預(yù)算雙重控制的目的。

　　 將各級(jí)復(fù)核情況與其效益工資掛鉤，誰節(jié)余誰收益，誰超計(jì)量誰負(fù)責(zé)，項(xiàng)目部實(shí)行“計(jì)量支付、計(jì)量會(huì)審、不計(jì)量不支付”的原則。

　　 ⑵嚴(yán)控材料量：按照“采購有計(jì)劃、收料有憑證，發(fā)料有根據(jù)，現(xiàn)場有管理”的原則，一是嚴(yán)格執(zhí)行材料進(jìn)場制度。不論是鋼材、水泥等甲控材料，還是碎石、砂子等自購材料，都要嚴(yán)把材料質(zhì)量關(guān)和數(shù)量關(guān)，做到質(zhì)量不合格的不允許進(jìn)入現(xiàn)場，數(shù)量短缺的不允許虛計(jì)。在材料數(shù)量控制上堅(jiān)持按過磅計(jì)量，確保進(jìn)入現(xiàn)場的材料質(zhì)優(yōu)量足;二是嚴(yán)格執(zhí)行限額發(fā)料制度，物資部嚴(yán)格按照計(jì)劃合同部核定的材料需求量，下達(dá)單項(xiàng)或單位工程的材料消耗限額，明確到相應(yīng)的勞務(wù)隊(duì)，并建立材料“逐日登記制度”，堅(jiān)持按月按預(yù)算消耗材料，防止多領(lǐng)少用造成浪費(fèi);三是實(shí)行勞務(wù)隊(duì)周轉(zhuǎn)材料有償使用制度，按照租用的數(shù)量、價(jià)格、時(shí)間及損耗程度向勞務(wù)隊(duì)收取租賃費(fèi)，促使勞務(wù)隊(duì)合理安排工序，加快施工進(jìn)度，有效化解傳統(tǒng)管理模式下周轉(zhuǎn)材料無償使用所造成的損壞及閑置現(xiàn)象，提高周轉(zhuǎn)材料的使用效率。

　　 ⑶嚴(yán)控臺(tái)班量：根據(jù)工程進(jìn)度需要，正確選配和合理使用機(jī)械設(shè)備，在滿足質(zhì)量、工期的前提下力求配置數(shù)量最少、使用時(shí)間最短、綜合使用率最高，并針對(duì)不同的設(shè)備不同的使用要求確定適宜的計(jì)價(jià)方式，如挖機(jī)按實(shí)際完成工程量計(jì)價(jià)，可避免機(jī)械設(shè)備低效率工作;吊車按月保底租金+ 工時(shí)計(jì)費(fèi)計(jì)價(jià)可使出租方為了獲取更高的利益想法設(shè)法多干活，甚至?xí)孕袇f(xié)調(diào)許多項(xiàng)目管理的盲區(qū)，以大大提高工效。

　　 3.7 規(guī)范合同，加強(qiáng)對(duì)勞務(wù)隊(duì)伍的有效管理

　　 加強(qiáng)勞務(wù)隊(duì)伍管理，按照“工序分離、工費(fèi)承包、限額發(fā)料、設(shè)備租賃、階段結(jié)算”的勞務(wù)管理模式進(jìn)行勞務(wù)招標(biāo)，在滿足工期要求的前提下盡量壓減勞務(wù)隊(duì)的數(shù)量，選擇“專業(yè)對(duì)口、實(shí)力強(qiáng)、長期合作、信譽(yù)好”的外部勞務(wù)隊(duì)伍;規(guī)范合同內(nèi)容，與工期、安全、材料消耗掛鉤;明確工作細(xì)目及所包含的工作內(nèi)容，與設(shè)計(jì)項(xiàng)目掛鉤;對(duì)每一個(gè)分部工程上場施工前，及時(shí)召開“合同交底會(huì)”，幫助勞務(wù)隊(duì)實(shí)行規(guī)范化管理，實(shí)現(xiàn)所干工程“優(yōu)質(zhì)、高效、安全、低耗”。

　　 3.8 合理控制非生產(chǎn)性開支，把項(xiàng)目管理成本降到最低

　　 對(duì)日常辦公管理費(fèi)進(jìn)行鎖定，按包干指標(biāo)分解到各部門及個(gè)人頭上，超出部分不報(bào)銷，節(jié)余部分獎(jiǎng)勵(lì)到部門

　　 3.9 建立項(xiàng)目成本責(zé)任成本管理分析臺(tái)賬，嚴(yán)格績效考核，及時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰

　　 建立項(xiàng)目成本責(zé)任成本管理分析臺(tái)賬，形成整個(gè)項(xiàng)目從開工到完工有始有終的成本分析資料，每月組織對(duì)照目標(biāo)責(zé)任從項(xiàng)目工期、工程數(shù)量控制、材料節(jié)超、機(jī)械設(shè)備使用、工程勞務(wù)支付、安全環(huán)保經(jīng)費(fèi)、施工方案優(yōu)化、項(xiàng)目本級(jí)管理費(fèi)等方面進(jìn)行節(jié)超分析，找出進(jìn)度偏差、工程數(shù)量偏差、材料消耗偏差等差異原因，提出整改措施。

　　 及時(shí)考核兌現(xiàn)，凡已明確責(zé)任范圍、管理權(quán)力和經(jīng)濟(jì)效益的各個(gè)中心，只要其完成責(zé)任范圍的各項(xiàng)指標(biāo)，就根據(jù)責(zé)任指標(biāo)完成程度按已規(guī)定好的計(jì)算方法或掛鉤責(zé)任書及時(shí)兌現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益。超額完成指標(biāo)的人員、單位按照完成工作量的多少進(jìn)行額外的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)完不成責(zé)任目標(biāo)的扣發(fā)獎(jiǎng)金并按一定比例進(jìn)行處罰。

　　 考核兌現(xiàn)是責(zé)任成本管理的動(dòng)力源泉，只有及時(shí)地進(jìn)行考核兌現(xiàn)，才能充分調(diào)動(dòng)起所有員工參與成本管理的積極性和主動(dòng)性。

　　 4 結(jié)束語

　　 施工項(xiàng)目成本管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不同的類別、領(lǐng)域，不同招投標(biāo)規(guī)則，不同管理體制，不同的項(xiàng)目管理者，對(duì)成本管理的認(rèn)識(shí)和手段都有區(qū)別，這就需要我們在今后的工作實(shí)踐中不斷總結(jié)和改進(jìn)成本管理方法，從組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、施工方案的預(yù)控、工程技術(shù)的管理等方面入手，認(rèn)真落實(shí)各項(xiàng)制度，用標(biāo)準(zhǔn)行為約束個(gè)人行為，用責(zé)任和權(quán)利推動(dòng)成本管理，用利益激勵(lì)和促進(jìn)成本管理。

　　 文/許湘紅 中鐵二十五局集團(tuán)第三工程有限責(zé)任公司

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