再看精細(xì)化管理

發(fā)布日期：2015-08-11來源：編輯：流水

[摘要]

　　 (一)《辦法》全面落實(shí)了工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)承包管理責(zé)任制。辦法要求對(duì)公司所有中標(biāo)的工程項(xiàng)目和投資項(xiàng)目，都要組織進(jìn)行成本測(cè)算。在全面施工調(diào)查和市場(chǎng)調(diào)查的基礎(chǔ)上，結(jié)合“一定編兩定額”標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)部?jī)r(jià)格體系等方面的要求，由公司會(huì)同項(xiàng)目部編制責(zé)任成本預(yù)算，測(cè)算目標(biāo)利潤(rùn)，并按程序?qū)徟逻_(dá)后，作為項(xiàng)目部《經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書》的組成部分;公司下達(dá)責(zé)任成本預(yù)算后，項(xiàng)目部以分部分項(xiàng)工程為單位進(jìn)行分解，作為責(zé)任成本控制的標(biāo)準(zhǔn);公司與項(xiàng)目部簽訂《經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書》，明確項(xiàng)目部管理目標(biāo)、公司及項(xiàng)目部權(quán)責(zé)關(guān)系、考核及獎(jiǎng)罰等內(nèi)容;項(xiàng)目部與各類分包商也要簽訂規(guī)范的分包合同。

　　 (二)《辦法》明確提出了通過公司后臺(tái)對(duì)項(xiàng)目部關(guān)鍵成本要素進(jìn)行有效管控。按照《辦法》要求，股份公司所有工程項(xiàng)目都要按照“法人管項(xiàng)目”的理念，對(duì)影響項(xiàng)目成本的關(guān)鍵因素進(jìn)行集中管控。首先，公司通過構(gòu)建責(zé)任成本管理體系、成本要素價(jià)格體系、臨時(shí)工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、搭建大型機(jī)械設(shè)備和周轉(zhuǎn)料管理信息平臺(tái)、組織勞務(wù)分包競(jìng)標(biāo)和主要物資和大型設(shè)備的集中招標(biāo)采購(gòu)、審定項(xiàng)目部勞務(wù)分包、物資(含周轉(zhuǎn)材料)和機(jī)械設(shè)備采購(gòu)及租賃合同，審核勞務(wù)結(jié)算、物資量?jī)r(jià)控制、周轉(zhuǎn)材料和機(jī)械租賃結(jié)算，實(shí)行集中結(jié)算、集中審批、集中支付等方式，建立完善后臺(tái)管控體系;其次，公司通過制訂工程項(xiàng)目管理手冊(cè)、臨時(shí)工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)等文件，明確各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)、明晰各項(xiàng)管理和作業(yè)流程、統(tǒng)一輸出格式，規(guī)范項(xiàng)目各項(xiàng)管理行為;第三，公司把項(xiàng)目分包單價(jià)的控制、材料采購(gòu)價(jià)格的控制、材料耗用數(shù)量的控制、設(shè)備租賃價(jià)格和數(shù)量的控制、工程量結(jié)算的控制、資金支付的控制等關(guān)鍵要素納入后臺(tái)控制的工作重點(diǎn)，將項(xiàng)目部合同簽訂、勞務(wù)分包、價(jià)格管控、收方結(jié)算、方案審批、物資采購(gòu)、設(shè)備采購(gòu)租賃、資產(chǎn)管理、資金使用、利益分配等關(guān)鍵性工作，通過信息管控平臺(tái)或其他手段，加強(qiáng)審查、審批力度，督促項(xiàng)目部執(zhí)行與落實(shí)，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵要素后臺(tái)集中管控。

　　 一是大力推行物資集中招標(biāo)采購(gòu)。根據(jù)工程項(xiàng)目實(shí)際，從上級(jí)管理單位發(fā)布的《合格物資供方名錄》中選擇供應(yīng)商，推行物資集中(區(qū)域)招標(biāo)采購(gòu)、戰(zhàn)略采購(gòu)、網(wǎng)上競(jìng)價(jià)采購(gòu);充分利用股份公司開發(fā)的《中國(guó)中鐵電子商務(wù)平臺(tái)》開展物資采購(gòu)業(yè)務(wù);公司通過周轉(zhuǎn)料管理信息平臺(tái)，發(fā)布指導(dǎo)價(jià)，定期更新信息，優(yōu)先從內(nèi)部調(diào)劑、租賃;項(xiàng)目部物資(含周轉(zhuǎn)材料)采購(gòu)、租賃合同由項(xiàng)目部報(bào)公司審批后簽訂，實(shí)行集中審批、集中結(jié)算、集中支付。

　　 二是繼續(xù)加強(qiáng)設(shè)備集中采購(gòu)租賃。機(jī)械設(shè)備購(gòu)置根據(jù)公司相關(guān)辦法實(shí)行集中招標(biāo)采購(gòu);公司通過機(jī)械設(shè)備管理信息平臺(tái)，定期發(fā)布租賃指導(dǎo)價(jià)，實(shí)行內(nèi)部調(diào)劑，內(nèi)部資源不能滿足項(xiàng)目需要時(shí)，通過外部集中租賃解決;租賃機(jī)械設(shè)備必須執(zhí)行租賃合同評(píng)審制度，租賃合同經(jīng)項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門評(píng)審、會(huì)簽，并報(bào)公司審批后簽訂，實(shí)行集中審批、集中結(jié)算、集中支付。

　　 三是不斷深化勞務(wù)隊(duì)伍和勞務(wù)分包管理。項(xiàng)目部必須在公司《合格勞務(wù)企業(yè)名錄》內(nèi)選擇勞務(wù)企業(yè)，原則上實(shí)行公開競(jìng)標(biāo)選擇勞務(wù)隊(duì)伍;200萬以上的分包項(xiàng)目原則上由三級(jí)公司組織集中招標(biāo)或議標(biāo)，200萬元以下的分包項(xiàng)目由項(xiàng)目部組織，分包合同由項(xiàng)目部按程序進(jìn)行評(píng)審，報(bào)公司審批后簽訂;分包結(jié)算必須堅(jiān)持量?jī)r(jià)控制原則，必須做到“三統(tǒng)一”(統(tǒng)一合同文本、統(tǒng)一單價(jià)、統(tǒng)一臺(tái)賬)、“四不結(jié)算”(沒有合同不結(jié)算、超出技術(shù)交底數(shù)量不結(jié)算、超合同單價(jià)不結(jié)算、超合同清單項(xiàng)目不結(jié)算)、“五不付款”(簽發(fā)的白條不付款、結(jié)算簽認(rèn)手續(xù)不完善不付款、結(jié)算依據(jù)不明確不付款、不使用統(tǒng)一規(guī)定格式不付款、不符合財(cái)務(wù)規(guī)定的簽字不付款);分包結(jié)算必須實(shí)行業(yè)務(wù)部門聯(lián)合會(huì)簽制度，并報(bào)公司審批，實(shí)行集中審批、集中結(jié)算、集中支付。

　　 四是全面實(shí)行資金集中管理?！掇k法》要求，實(shí)行資金集中管理制度，利用企業(yè)資金管理平臺(tái)上收下劃、銀行后臺(tái)資金實(shí)時(shí)歸集、辦理銀行匯票存入全額保證金等方式進(jìn)行資金集中，同時(shí)要求公司對(duì)項(xiàng)目資金實(shí)行“AB”戶管理，收到業(yè)主撥付的所有資金及時(shí)全額劃入A戶;嚴(yán)把資金結(jié)算支付關(guān)，將資金審批和撥付納入《項(xiàng)目成本管理信息化系統(tǒng)》，作為公司后臺(tái)管控的基本手段;項(xiàng)目部實(shí)施全面預(yù)算管理，按月(分次、分批)向公司申報(bào)資金使用計(jì)劃，履行審批程序;公司審核項(xiàng)目部的有關(guān)付款手續(xù)，確認(rèn)可支付的科目及具體額度，公司資金管理部門按程序辦理付款確認(rèn)手續(xù)及支付手續(xù);資金支付實(shí)行黨政會(huì)簽原則、以收定支原則、量?jī)r(jià)控制原則和拒付原則，對(duì)不符合相關(guān)規(guī)定的事項(xiàng)，堅(jiān)決予以拒付。

　　 五是高度重視施工組織設(shè)計(jì)集中管理。所有的工程項(xiàng)目都應(yīng)編制施工組織設(shè)計(jì)，并報(bào)公司評(píng)審和審批，項(xiàng)目部根據(jù)單項(xiàng)工程技術(shù)難度、規(guī)模、安全風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)、工期等要素和有關(guān)文件要求，結(jié)合公司專項(xiàng)施工方案等級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)，合理劃分專項(xiàng)方案等級(jí)及編制報(bào)審計(jì)劃，上報(bào)公司技術(shù)管理部門審核;在進(jìn)行主要施工方案制定過程中要進(jìn)行充分的方案比選，保證施工方案的安全性、先進(jìn)性、經(jīng)濟(jì)合理性，要特別重視結(jié)構(gòu)檢算、工序能力計(jì)算、臨時(shí)工程設(shè)計(jì)等;臨時(shí)工程的管理應(yīng)按照正式工程相關(guān)管理程序執(zhí)行，二級(jí)公司應(yīng)根據(jù)經(jīng)濟(jì)、實(shí)用的原則編制臨時(shí)工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，并在實(shí)施過程中監(jiān)督執(zhí)行;臨時(shí)工程實(shí)施前應(yīng)由項(xiàng)目部根據(jù)公司臨時(shí)工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)及建設(shè)單位相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)要求編制臨時(shí)工程施工方案和預(yù)算，并上報(bào)公司進(jìn)行審批，未獲批準(zhǔn)前不得實(shí)施。

　　 (三)《辦法》要求建立公司定額和內(nèi)部?jī)r(jià)格體系。“一定編兩定額”基礎(chǔ)管理體系和成本要素價(jià)格體系是公司進(jìn)行成本管理和精細(xì)化管理的基礎(chǔ)，項(xiàng)目部合同簽訂、勞務(wù)分包、價(jià)格管控、收方結(jié)算、方案審批、物資采購(gòu)、設(shè)備采購(gòu)租賃、資金使用、利益分配等關(guān)鍵性后臺(tái)管控工作均與之密切相關(guān)。

　　 所謂“一定編兩定額”基礎(chǔ)管理體系，“一定編”是指不同規(guī)模、不同工程類別的項(xiàng)目機(jī)構(gòu)定編定員;“兩定額”是指不同地區(qū)項(xiàng)目部的人年均管理費(fèi)用定額;不同地區(qū)、不同工程類別項(xiàng)目的勞務(wù)分包價(jià)格(定額)。前面已經(jīng)講了，目前這個(gè)體系正在制訂過程中，爭(zhēng)取7月份正式發(fā)布。

　　 所謂建立內(nèi)部?jī)r(jià)格體系，是指建立勞務(wù)分包指導(dǎo)價(jià)格(限價(jià))、物資和設(shè)備采購(gòu)價(jià)格、周轉(zhuǎn)材料和設(shè)備租賃限價(jià)等信息平臺(tái)，并適時(shí)更新完善;統(tǒng)一同地區(qū)、同類工程勞務(wù)分包價(jià)格;統(tǒng)一同區(qū)域、同性能、同規(guī)格型號(hào)的機(jī)械設(shè)備采購(gòu)單價(jià)和租賃單價(jià);統(tǒng)一同區(qū)域物資材料的采購(gòu)單價(jià)、周轉(zhuǎn)材料的租賃單價(jià)。內(nèi)部?jī)r(jià)格體系實(shí)行逐級(jí)控制，下級(jí)公司制定的指導(dǎo)價(jià)(限價(jià))原則上不得突破上級(jí)公司下達(dá)的指導(dǎo)價(jià)(限價(jià))。

　　 (四)《辦法》要求梳理項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)流程。項(xiàng)目管理流程主要包括(不限于)以下十二大類：項(xiàng)目前期控制、項(xiàng)目部以產(chǎn)品清單和責(zé)任矩陣為主線的各項(xiàng)管理、施工組織設(shè)計(jì)管理、勞務(wù)隊(duì)伍管理、物資機(jī)械管理、合同管理、責(zé)任成本預(yù)算管理及考核、工程經(jīng)濟(jì)管理、財(cái)務(wù)管理、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析、項(xiàng)目審計(jì)管理、竣工及收尾管理等流程。每一類管理流程可細(xì)分為若干業(yè)務(wù)流程，經(jīng)過初步梳理，項(xiàng)目管理的業(yè)務(wù)流程多達(dá)百余項(xiàng)。要特別注意各業(yè)務(wù)流程的科學(xué)合理性和彼此間的有序銜接

　　 (五)《辦法》明確要求要編制《項(xiàng)目管理策劃書》。按照《辦法》要求，施工調(diào)查結(jié)束后，公司應(yīng)及時(shí)組織對(duì)新中標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)行管理交底。交底內(nèi)容包括：營(yíng)銷、技術(shù)管理、工經(jīng)管理、安全質(zhì)量環(huán)保管理、財(cái)務(wù)管理、工程管理(包括產(chǎn)品清單和責(zé)任矩陣)、法律事務(wù)管理、業(yè)績(jī)考核及黨群工作交底。相關(guān)業(yè)務(wù)部門應(yīng)將股份公司下發(fā)的作業(yè)指導(dǎo)書作為交底內(nèi)容之一。

　　 公司會(huì)同項(xiàng)目部根據(jù)合同、施工調(diào)查報(bào)告和公司管理交底及時(shí)組織有關(guān)人員研究編制《項(xiàng)目管理策劃書》，經(jīng)公司相關(guān)部門評(píng)審，分管領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行?！俄?xiàng)目管理策劃書》應(yīng)包括(但不限于)以下內(nèi)容：項(xiàng)目概況、管理目標(biāo)、產(chǎn)品清單、管理責(zé)任矩陣、現(xiàn)金流分析及資金計(jì)劃、責(zé)任成本預(yù)算、機(jī)構(gòu)和部門責(zé)任書、項(xiàng)目部一般員工績(jī)效考核辦法、項(xiàng)目的管理模式及分包模式、實(shí)施要點(diǎn)、資源配置計(jì)劃、進(jìn)度計(jì)劃、安全質(zhì)量控制要點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)分析與對(duì)策、變更索賠、主要施工方案及大臨工程布置方案、安全質(zhì)量管控重點(diǎn)及措施、成本管理等。

　　 (六)《辦法》特別指出項(xiàng)目部要建立管理報(bào)告制度?！俄?xiàng)目管理報(bào)告》與《項(xiàng)目管理策劃書》是相互對(duì)應(yīng)的。項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施的具體情況，按照管理策劃書的內(nèi)容和格式編制《項(xiàng)目月度報(bào)告》、《項(xiàng)目季度報(bào)告》、《項(xiàng)目年度報(bào)告》按時(shí)上報(bào)公司，公司責(zé)任部門組織有關(guān)部門和人員對(duì)項(xiàng)目管理報(bào)告進(jìn)行分析并及時(shí)反饋?！俄?xiàng)目管理報(bào)告》是公司對(duì)項(xiàng)目實(shí)施階段性管控的重要手段。

　　 (七)《辦法》提出要試點(diǎn)推行項(xiàng)目產(chǎn)品清單和責(zé)任矩陣管理。項(xiàng)目產(chǎn)品清單和管理責(zé)任矩陣是國(guó)際上一種先進(jìn)的精細(xì)化管理方法，也是一種項(xiàng)目管理工具。項(xiàng)目產(chǎn)品清單是指利用工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)技術(shù)，制定項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，全面梳理項(xiàng)目的工程產(chǎn)品、組織產(chǎn)品、管理產(chǎn)品、社會(huì)產(chǎn)品，對(duì)構(gòu)成項(xiàng)目的基本單元或者項(xiàng)目工作單元進(jìn)行標(biāo)識(shí)和定義，通過項(xiàng)目層、階段層、產(chǎn)品分類層、產(chǎn)品包層四個(gè)層面分解，最終細(xì)化到項(xiàng)目產(chǎn)品層，形成項(xiàng)目產(chǎn)品的集合。建立項(xiàng)目產(chǎn)品清單，首先由公司指導(dǎo)項(xiàng)目部管理層對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行大項(xiàng)分類;項(xiàng)目部職能部門根據(jù)專業(yè)分工對(duì)產(chǎn)品過程進(jìn)行分解，形成《項(xiàng)目產(chǎn)品清單》初稿，經(jīng)項(xiàng)目部管理層專題討論，報(bào)公司批準(zhǔn)，以文件形式正式確定，建立一段時(shí)期內(nèi)相對(duì)確定的《項(xiàng)目產(chǎn)品清單》?！俄?xiàng)目產(chǎn)品清單》是項(xiàng)目部管理的主線和綱要清單，項(xiàng)目通過分解形成產(chǎn)品，使項(xiàng)目全過程條理清楚，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目整個(gè)管理過程的精細(xì)化。

　　 通過制定項(xiàng)目產(chǎn)品清單下的工程產(chǎn)品清單，制定基于工程產(chǎn)品清單的工程量清單，結(jié)合公司數(shù)據(jù)庫(kù)、公司定額或者相關(guān)行業(yè)定額分析、市場(chǎng)詢價(jià)等確定的成本單價(jià)，形成單項(xiàng)產(chǎn)品預(yù)算，工程產(chǎn)品清單所列全部產(chǎn)品的預(yù)算即構(gòu)成基于工程產(chǎn)品清單的全面預(yù)算體系。

　　 管理工作責(zé)任矩陣是指運(yùn)用WBS技術(shù)，全面梳理項(xiàng)目部職能管理和服務(wù)的具體工作，建立項(xiàng)目管理工作清單，形成管理責(zé)任矩陣的縱列;運(yùn)用RAM的方法，將項(xiàng)目管理工作清單中的每一項(xiàng)工作指派到每一個(gè)部門及崗位，形成管理責(zé)任矩陣的橫排;縱列和橫排交叉部分是崗位角色對(duì)每項(xiàng)工作的責(zé)任關(guān)系(如主持、協(xié)助、參與、檢查等)，可用不同符號(hào)表示崗位角色的不同責(zé)任。項(xiàng)目部應(yīng)以管理工作責(zé)任矩陣為基礎(chǔ)，制定部門機(jī)構(gòu)責(zé)任書和員工崗位責(zé)任書。

　　 《精細(xì)化管理辦法》發(fā)布后，股份公司提倡各單位所有工程項(xiàng)目都要在后臺(tái)管控的基礎(chǔ)上，建立項(xiàng)目產(chǎn)品清單，將工程產(chǎn)品分解到分部分項(xiàng)工程，具備條件的單位，如中鐵四局、五局、大橋局、上海局等可以選擇一到兩個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行試點(diǎn)，按照馬來西亞MRT項(xiàng)目的項(xiàng)目產(chǎn)品清單、管理責(zé)任矩陣等管理方法，實(shí)施項(xiàng)目精細(xì)化管理。

　　 (八)《辦法》提出要在項(xiàng)目上實(shí)施超額利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)、全額風(fēng)險(xiǎn)抵押和模擬股權(quán)分配三種激勵(lì)方式。按照《辦法》和《績(jī)效考核指導(dǎo)意見》規(guī)定，項(xiàng)目經(jīng)理的薪酬由年度基本薪酬、年度績(jī)效薪酬、超額利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)或全額風(fēng)險(xiǎn)抵押收益或模擬股權(quán)分配收益三部分構(gòu)成。

　　 超額利潤(rùn)是在考核單位與項(xiàng)目部之間實(shí)行階梯分成、分段累計(jì)計(jì)算的，在超額利潤(rùn)總額的70%以內(nèi)提取獎(jiǎng)勵(lì)，超額利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)項(xiàng)目部的分成數(shù)的70%用于對(duì)項(xiàng)目部班子的獎(jiǎng)勵(lì)，其中項(xiàng)目經(jīng)理的獎(jiǎng)勵(lì)金額是其它班子成員平均數(shù)的2倍，項(xiàng)目經(jīng)理在整個(gè)項(xiàng)目的考核周期內(nèi)全部基薪、績(jī)效薪酬和超額利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)總額最高可達(dá)600萬元。

　　 鼓勵(lì)考核單位選取目標(biāo)利潤(rùn)在1000萬元左右的項(xiàng)目，實(shí)行項(xiàng)目管理責(zé)任全額風(fēng)險(xiǎn)抵押制度。風(fēng)險(xiǎn)抵押金總額與目標(biāo)利潤(rùn)數(shù)額相同，其中項(xiàng)目班子全體成員的風(fēng)險(xiǎn)抵押金額不得低于風(fēng)險(xiǎn)抵押金總額的60%，其余部分由項(xiàng)目部部門負(fù)責(zé)人、員工自愿參加，項(xiàng)目經(jīng)理的風(fēng)險(xiǎn)抵押金額為其它班子成員平均數(shù)的2倍。當(dāng)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)超額利潤(rùn)時(shí)，超額利潤(rùn)的80%用于獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)抵押人員，按風(fēng)險(xiǎn)抵押比例進(jìn)行分配。

　　 鼓勵(lì)考核單位選取目標(biāo)利潤(rùn)在3000萬左右的項(xiàng)目，實(shí)行模擬股權(quán)分配機(jī)制。項(xiàng)目部入股總金額為目標(biāo)利潤(rùn)的30%—60%，項(xiàng)目班子成員必須入股，項(xiàng)目經(jīng)理的入股金額為其它班子成員的2倍，其余部分由項(xiàng)目部部門負(fù)責(zé)人、員工自愿參加，模擬股本同股同權(quán)。實(shí)現(xiàn)超額利潤(rùn)的，超額利潤(rùn)由項(xiàng)目部按入股比例獲取分成。

　　 (九)《辦法》要求要加強(qiáng)項(xiàng)目信息化管理。《辦法》要求，要以項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)管理流程為基礎(chǔ)，推行項(xiàng)目管理信息化，大力推廣使用《中國(guó)中鐵項(xiàng)目成本管理信息化系統(tǒng)》，建立有效的后臺(tái)卡控機(jī)制。即二、三級(jí)公司充分發(fā)揮《中國(guó)中鐵項(xiàng)目成本管理信息化系統(tǒng)》在三級(jí)公司對(duì)項(xiàng)目實(shí)行后臺(tái)控制的核心作用，督導(dǎo)項(xiàng)目部依托《中國(guó)中鐵項(xiàng)目成本管理信息化系統(tǒng)》信息平臺(tái)，開展合同管理、方案預(yù)控、責(zé)任成本預(yù)算、驗(yàn)工計(jì)價(jià)、變更索賠、數(shù)量控制、費(fèi)用控制、收方結(jié)算、核算分析、績(jī)效考核、報(bào)表等日常業(yè)務(wù)工作，公司則通過后臺(tái)實(shí)現(xiàn)在線實(shí)時(shí)審批、實(shí)時(shí)監(jiān)控、實(shí)時(shí)預(yù)警等功能，并以支付為基本控制手段，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施全業(yè)務(wù)覆蓋、全過程管控，通過有效控制，規(guī)范項(xiàng)目各項(xiàng)管理行為。

　　 日前，股份公司專門成立了項(xiàng)目成本管理信息系統(tǒng)建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，以中鐵四局現(xiàn)行的項(xiàng)目成本管理信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，加快推進(jìn)《中國(guó)中鐵項(xiàng)目成本管理信息化系統(tǒng)》應(yīng)用軟件的開發(fā)。對(duì)目前已建立成本管理信息系統(tǒng)的單位，可暫時(shí)按照現(xiàn)有系統(tǒng)運(yùn)行;對(duì)尚未建立成本管理信息系統(tǒng)的單位，要統(tǒng)一使用中鐵四局的工程項(xiàng)目成本管理信息系統(tǒng);待《中國(guó)中鐵項(xiàng)目成本管理信息化系統(tǒng)》升級(jí)完成后，將在全公司范圍內(nèi)統(tǒng)一推行實(shí)施，其他信息系統(tǒng)將不再運(yùn)行。

　　 (十)《辦法》明確指出要加強(qiáng)項(xiàng)目收尾管理。《辦法》規(guī)定，原項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)始終負(fù)責(zé)項(xiàng)目收尾工作，調(diào)出收尾項(xiàng)目的各相關(guān)人員，當(dāng)收尾項(xiàng)目需要時(shí)，必須回項(xiàng)目協(xié)助處理相關(guān)業(yè)務(wù);項(xiàng)目經(jīng)理是收尾項(xiàng)目清算第一責(zé)任人，工程部、工經(jīng)部負(fù)責(zé)人是具體落實(shí)人，做好跟蹤落實(shí)概算清理、竣工清算、外部審價(jià)、審計(jì)等工作，且不因工作崗位的調(diào)整而改變?？⒐そY(jié)算必須報(bào)公司成本管理部審核后才能上報(bào)建設(shè)方;工程移交時(shí)，交驗(yàn)清算小組應(yīng)將項(xiàng)目實(shí)施過程中的《項(xiàng)目管理策劃書》及成本管理、技術(shù)管理、分包管理、材料管理、進(jìn)度管理、安全質(zhì)量環(huán)保管理等資料整理歸檔。

　　 (十一)《辦法》要求公司要高度重視項(xiàng)目作業(yè)層的建設(shè)。作業(yè)層隊(duì)伍包括勞務(wù)企業(yè)、架子隊(duì)、作業(yè)層實(shí)體。勞務(wù)企業(yè)具有相應(yīng)資質(zhì)，一般承擔(dān)工程項(xiàng)目工序分包任務(wù);架子隊(duì)是指以企業(yè)職工為管理和技術(shù)骨干，組織管理勞務(wù)工從事專業(yè)施工作業(yè)的組織方式;作業(yè)層實(shí)體是以公司員工為主體、在不轉(zhuǎn)換員工身份的前提下，吸收社會(huì)資本和社會(huì)資源，公司參與，以入股的方式組建的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，參與公司內(nèi)部公平競(jìng)爭(zhēng)，分享公司營(yíng)銷成果?！掇k法》要求，公司要加強(qiáng)作業(yè)層人員的培訓(xùn)和作業(yè)層隊(duì)伍的培育，推動(dòng)和政策支持架子隊(duì)和作業(yè)層實(shí)體往專業(yè)作業(yè)隊(duì)伍方向發(fā)展。

　　 (十二)《辦法》提出要對(duì)項(xiàng)目管理過程進(jìn)行集中督導(dǎo)檢查。公司要分別成立專業(yè)施工管控組和責(zé)任成本督查組等小組，分別對(duì)在建項(xiàng)目的安全、質(zhì)量、技術(shù)、工期和分包管理、合同管理、責(zé)任成本管理情況進(jìn)行監(jiān)督、檢查和指導(dǎo)，對(duì)所有項(xiàng)目的監(jiān)控應(yīng)實(shí)現(xiàn)全覆蓋，應(yīng)增強(qiáng)檢查的針對(duì)性、監(jiān)控的全程性與責(zé)任的長(zhǎng)期性。

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