淺談工程項目經(jīng)濟(jì)管理

發(fā)布日期：2015-08-12來源：北京建工四建工程建設(shè)有限公司編輯：流水

[摘要]

　　 工程項目管理的核心是經(jīng)濟(jì)的管理，項目管理中的質(zhì)量、進(jìn)度、安全等一系列管理最終還是要體現(xiàn)在項目的經(jīng)濟(jì)效益上。一個好的工程項目管理不僅僅是施工質(zhì)量好、工期短，更重要的是最終項目完成要盈利，要有經(jīng)濟(jì)效益。

　　 一個項目的經(jīng)濟(jì)管理大致可分為四個階段：第一階段是工程項目投標(biāo)階段的報價管理;第二階段是工程施工階段的造價過程管理;第三階段是工程竣工后的結(jié)算管理;第四階段是工程項目結(jié)算完成后的全面總結(jié)分析管理。而各個階段各有側(cè)重，每個階段都會有不同的工作重心，各個階段做好了能夠承前啟后，為下一步的經(jīng)濟(jì)管理奠定堅實的基礎(chǔ)。因此，只有全盤考慮，一脈相承，才會使項目經(jīng)濟(jì)管理環(huán)環(huán)緊扣，步步為營，取得最好的濟(jì)效益。

　　 首先，一份成功的競標(biāo)報價文件是要在總價保持不變的前提下，運用專業(yè)技術(shù)手段有技巧的不平衡報價，以達(dá)到低報價、高結(jié)算的目標(biāo)，這是一個老聲常談的話題，說起來容易，但真正落實起來卻非常難。因為這不僅需要投標(biāo)報價團(tuán)隊具有較強(qiáng)的施工技術(shù)知識和圖紙審核能力，而且還要有豐富的施工經(jīng)驗和非常專業(yè)的投標(biāo)報價能力等多方面的能力，要做到融會貫通、前后呼應(yīng)。要根據(jù)不同的情況，不同的業(yè)主、招標(biāo)文件以及合同條款，尤其是合同條款中有關(guān)變更、價格調(diào)整、合同價格、計量與支付、竣工結(jié)算、索賠的有關(guān)約定等，結(jié)合招標(biāo)文件的具體情況有策略的做出投標(biāo)報價。

　　 由于目前我國的建筑市場還很不規(guī)范，建設(shè)領(lǐng)域又是腐敗的高發(fā)地。為了不同的利益訴求，人為的干涉、影響、左右施工的招投標(biāo)工作，再加之個人掛靠行為的普遍存在以及造價咨詢機(jī)構(gòu)普遍遵循“拿人錢財替人消災(zāi)”的傳統(tǒng)理念的影響，使招標(biāo)控制價或招標(biāo)標(biāo)底一路走低，合理低價僅僅是停留在口頭上，如何確認(rèn)合理低價或低于成本價一直是一個模糊的概念，沒有一套標(biāo)準(zhǔn)體系或由權(quán)威部門來認(rèn)定。因此，中標(biāo)價格很難客觀真實的反應(yīng)實際制造成本。對于正規(guī)的施工企業(yè)來說，原來是靠優(yōu)良的施工質(zhì)量、合理快速的施工進(jìn)度、完善的現(xiàn)場管理來取勝的法寶，現(xiàn)在看來反而成了費用支出多、成本增大的原因和負(fù)擔(dān)，優(yōu)質(zhì)優(yōu)價在這里得不到充分體現(xiàn)，絕大多數(shù)正規(guī)施工企業(yè)很難在投標(biāo)時就得到合理的價格。那么，這就對投標(biāo)報價團(tuán)隊提出了更高的要求，即在投標(biāo)階段必須認(rèn)真仔細(xì)研究招標(biāo)文件和投標(biāo)圖紙、編制投標(biāo)方案，測算工程施工成本，合理鎖定成本目標(biāo)，找出項目履約過程中預(yù)計會出現(xiàn)的盈虧點和風(fēng)險點，制定投標(biāo)策略，制定項目風(fēng)險化解的解決措施，這其實就是我們通常所說的投標(biāo)報價策劃。

　　 投標(biāo)報價策劃是整個項目經(jīng)濟(jì)管理的基礎(chǔ)和根，是決定這個項目健康有序進(jìn)行，防止畸形發(fā)展的關(guān)鍵，因此，在整個項目經(jīng)濟(jì)管理過程中要高度重視投標(biāo)策劃。投標(biāo)策劃絕不僅僅是投標(biāo)部門的事，而是需要整個公司所有參與項目管理的部門共同發(fā)揮各自特長集思廣益協(xié)同完成，同時需要制度和流程做保障，這也是全員營銷的另一方面的體現(xiàn)。

　　 其次，對于項目中標(biāo)后的造價過程管理來說更能體現(xiàn)一個施工企業(yè)商務(wù)系統(tǒng)管理的能力和水平。施工中造價的過程管理是以合同管理為前提，是通過綜合分析項目各種因素，結(jié)合生產(chǎn)、技術(shù)等環(huán)節(jié)，預(yù)先策劃形成完整商務(wù)實施方案，化解風(fēng)險，推進(jìn)項目管理精細(xì)化，追求效益最大化的活動過程，而其實現(xiàn)的途徑是整個項目實施過程中的“開源”與“節(jié)流”。通過施工階段的成本對比分析、施工方案的選擇、管理模式選擇、分包策劃、二次經(jīng)營、風(fēng)險管理等多種手段來達(dá)到項目經(jīng)濟(jì)管理的鋪路過程。為此，造價的過程管理應(yīng)從以下幾個方面入手：

　　 一、合同管理

　　 一個項目的造價過程管理應(yīng)緊緊圍繞項目的合約進(jìn)行，需要解決的問題就是在滿足項目合約要求的前提下如何獲得最好的效益。項目的合約包括以下幾方面內(nèi)容：合同協(xié)議書、中標(biāo)通知書、投標(biāo)函及其附錄、專用合同條款及其附件、通用合同條款、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和要求、施工圖紙、已標(biāo)價工程量清單或預(yù)算書、其他合同文件。因此，首先應(yīng)在全面了解上述內(nèi)容后，在項目實施前仔細(xì)研究、認(rèn)真分析承包范圍、計價及承包方式、價款調(diào)整方式及范圍、價款支付方式等詳細(xì)條款，然后制定合同履約的基本原則。其次是在工程開工后的初始階段，要做好認(rèn)真的，而不是應(yīng)付差事的合同交底和中標(biāo)預(yù)算交底工作。經(jīng)濟(jì)管理是一個系統(tǒng)工程，需要有較為全面和完整的信息傳遞，合同交底和中標(biāo)預(yù)算交底就是一個信息傳遞的過程。由于投標(biāo)報價和合同履約一般情況下不是一個團(tuán)隊來完成，因此，全面系統(tǒng)的做好投標(biāo)交底十分重要。合同是工程項目管理的核心和靈魂，合同管理是盈利的基礎(chǔ)，項目部在開工前一定要組織項目相關(guān)人員學(xué)習(xí)合同，研究合同，逐字逐句，反復(fù)推敲，從中找出存在的漏洞和風(fēng)險，制定應(yīng)對措施，最后將合同有關(guān)內(nèi)容和條款分解，落實到人。再次是做好分包管理，包括甲指分包和專業(yè)分包單位的資格審查和招標(biāo)工作，科學(xué)合理地確定分包模式，合理設(shè)計和起草分包合同及采購合同，加強(qiáng)與分包單位的溝通和對接，做到分包策劃出效益。尤其對甲指分包，一定要善于借助分包人的實力，為項目效益提高出謀劃策。

　　 二、成本管理

　　 一是合理測算計劃成本(即項目實施過程中可支出的最大控制額度)和確定項目經(jīng)理的責(zé)任成本目標(biāo)，堅持“標(biāo)價分離”的原則，避免“合同價減去若干點”作為項目承包基數(shù)的做法。計劃成本的編制要有標(biāo)準(zhǔn)、有規(guī)則，要把所有項目部放在一個平等的平臺上來比較、競爭，合理確定起點，加大獎勵力度和及時性。這樣才能逐步實現(xiàn)法人管項目的理念，逐步提高整個公司的項目管理水平，避免將差異化個別成本攤銷到項目管理中去。二是認(rèn)真做好中標(biāo)報價書和計劃成本的對比分析，重點分析投標(biāo)清單中的盈利子目、虧損子目、量差子目、索賠點和風(fēng)險點。三是內(nèi)部成本控制的策劃。從組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施等多方面以及人工費、材料費、機(jī)械使用費、措施費等直接費的控制，專業(yè)分包費用的控制，間接費的控制等方面，尋找并制定全員、全方位、全過程的成本控制的新思路和新方法。

　　 三、施工過程的二次經(jīng)營

　　 所謂二次經(jīng)營就是甲、乙雙方簽訂合同后在執(zhí)行合同過程中的一切商務(wù)活動行為，施工企業(yè)的二次經(jīng)營一般指合理的利用變更，謀取合理經(jīng)濟(jì)效益的行為。一次經(jīng)營拿訂單，二次經(jīng)營出效益。二次經(jīng)營是施工企業(yè)經(jīng)營過程的一個有機(jī)環(huán)節(jié)，也是貫穿于項目經(jīng)濟(jì)管理全過程的重要經(jīng)營行為。二次經(jīng)營大致可分為四種類型：主動型、被動型、自然型、政策型。其中主動的二次經(jīng)營和被動的二次經(jīng)營，即“求變”和“應(yīng)變”是二次經(jīng)營的重中之重。主動型二次經(jīng)營是要分析項目潛在的贏利點、虧損點和索賠點等，圍繞經(jīng)濟(jì)與技術(shù)緊密結(jié)合展開。通過合同價款的調(diào)整與確認(rèn)、材料采購價的報批、簽證確認(rèn)方式等策劃，增強(qiáng)盈利能力。被動型二次經(jīng)營，是日常所說的簽證索賠。索賠是指在工程合同履行過程中，合同當(dāng)事人一方因非己方的原因而遭受損失，按合同約定或法律法規(guī)規(guī)定應(yīng)由對方承擔(dān)責(zé)任，從而向?qū)Ψ教岢鲅a償?shù)囊螅缡┕D紙拖延或不全、工程變更(包括合同工程任何一項工作的增減取消或施工工藝、順序、時間的改變，設(shè)計圖紙的修改，施工條件的改變，招標(biāo)工程量清單的錯漏從而引起合同條件的改變或工程量的增減變化等)、惡劣氣候條件以及因業(yè)主未能及時提供相關(guān)資料，承包商又無法預(yù)見的情況等(如地質(zhì)情況、軟基處理等)，都應(yīng)構(gòu)成索賠理由。工程簽證索賠是一項龐大、復(fù)雜、系統(tǒng)性很強(qiáng)的工作，要充分了解合同包含的全部內(nèi)容、施工圖、技術(shù)規(guī)范，重證據(jù)、講技巧，有思路、有重點地踏踏實實做好簽證索賠基礎(chǔ)資料的收集。在合同實施過程中要具有靈敏的頭腦，善于尋找和發(fā)現(xiàn)簽證索賠機(jī)會，主動積極處理索賠事件，切實維護(hù)項目的合法權(quán)益，取得效益的最大化。

　　 四、項目實施過程的風(fēng)險管理

　　 在工程施工的全過程中，要關(guān)注項目行為的合法有效性、施工合同履約的規(guī)范性、分包及物資采購合規(guī)性、依據(jù)合同條款對已完工程量的及時確認(rèn)，對應(yīng)收工程款的及時性等，做到提前預(yù)見和發(fā)現(xiàn)法律風(fēng)險，及時化解風(fēng)險問題。其次是合理預(yù)見風(fēng)險影響的全局性。例如反常的氣候條件造成工期延長，會造成費用的增加，還會造成對工程質(zhì)量的危害。有時即便是局部風(fēng)險，也有可能會隨項目的發(fā)展其影響逐漸擴(kuò)大。因此，項目風(fēng)險管理的核心是強(qiáng)化執(zhí)行力，確保制定的各項風(fēng)險因素對策逐項落實到位。再就是項目竣工后的結(jié)算管理。我們把投標(biāo)報價作為基礎(chǔ)，過程管理是個鋪路的過程，有點亡羊補牢的意思。那么結(jié)算就是項目經(jīng)濟(jì)管理的大決戰(zhàn)，是建筑物要竣工驗收，該“開花結(jié)果”的時刻了。前兩個階段的工作做好了，結(jié)算工作就水到渠成了。如果前兩個階段的工作做得不到位，那么結(jié)算工作就會處于“水深火熱”之中，要想保證項目的預(yù)期利益，不得不采取一些不合理、不合規(guī)的非正常手段，逼迫業(yè)主滿足結(jié)算金額的要求。這樣項目預(yù)期有可能達(dá)到，但與業(yè)主的關(guān)系就會反目直至決裂，不僅為營銷工作設(shè)置了屏障，還會導(dǎo)致市場營銷工作進(jìn)入惡性循環(huán)，低價進(jìn)入，反目分手，市場的可持續(xù)性、企業(yè)的誠信等都會受到嚴(yán)重?fù)p壞，這也是項目管理的失敗之筆。因此，重過程，輕結(jié)算，乃是項目經(jīng)濟(jì)管理的核心要義。

　　 最后整個項目完成進(jìn)行總結(jié)分析具有畫龍點睛的作用。項目經(jīng)濟(jì)管理無論是投標(biāo)報價、過程管理和結(jié)算管理，都會存在得與失的問題。如何將這些得失轉(zhuǎn)化為經(jīng)驗教訓(xùn)，這就需要我們在項目整個經(jīng)濟(jì)活動完成后進(jìn)行全面的總結(jié)分析，并轉(zhuǎn)化為成果，用來指導(dǎo)未來的工作，這樣才會使項目經(jīng)濟(jì)管理日趨成熟和完善。

　　 作者單位：北京建工四建工程建設(shè)有限公司

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