加強施工企業(yè)成本管理的思路

發(fā)布日期：2015-08-20來源：中鐵十二局集團有限公司編輯：流水

[摘要]

　　 隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,施工企業(yè)在任務(wù)取得、施工組織、施工方式、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金運用和經(jīng)營管理等方面發(fā)生了一系列變化,給成本管理帶來許多新的課題。按照常規(guī)的成本管理模式難以適應(yīng),需要財務(wù)部門與經(jīng)營開發(fā)、工程計劃、施工生產(chǎn)等部門緊密配合,結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營活動的實際,抓住影響成本費用發(fā)生的各個環(huán)節(jié),采取責任分解、目標控制、核算考核一系列措施,把成本管理工作真正落到實處。

　　 1 投標工作

　　 投標要發(fā)生多種費用,包括標書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。這部分費用如何核算,會計制度中沒有明確規(guī)定。據(jù)初步調(diào)查,很多單位未中標工程的費用占全年投標費用的50%以上,這是一項不小的開支。因此,提高中標率、節(jié)約投標費用開支,成為降低成本開支的一項重要內(nèi)容。這就要求有專業(yè)性很強的投標機構(gòu),不斷提高投標人員的素質(zhì)和責任心。不能有標就投,而要進行認真的分析篩選。同時,對投標費用,要進行成本核算、總額控制,規(guī)范開支范圍和數(shù)額,并落實到投標責任人進行管理。

　　 2 中標后的責任分解

　　 各個中標工程,因降價幅度不同,中標價格也各異。一個單位,為了統(tǒng)一考核標準,對中標工程,首先要對中標價格進行復核分析,然后編制內(nèi)部預算或是按交通部頒布的標準及編制辦法編制標準預算(標價),根據(jù)編制的預算和費用項目,將工程價款分成兩大塊。一塊是項目部的直接開支,即項目部的責任成本,包括項目部本級開支和完成工程需要的工、料、機和其它直接費用。一塊留在公司,如項目部直接向甲方結(jié)算的,則為上交費用,包括公司以上各級機關(guān)管理費用,各項稅費和利潤等。

　　 3 項目責任成本的管理

　　 項目責任成本,實際上是項目利潤為零的價格。執(zhí)行結(jié)果有利潤,利潤越多,說明項目管理越好;反之,虧損越大,說明項目管理就越差。因此,項目部對分給自己的責任成本,也必須按管理責任進行分解?，F(xiàn)行的施工方式,一般來說,應(yīng)該分成三部分。第一部分是項目部本級的現(xiàn)場管理費用開支,包括項目部開支的間接費用和不能并入間接費用的管理及財務(wù)費用。第二部分是自己隊伍施工的實物工程量。第三部分是外包隊伍完成的實物工程量。

　　 對項目部本級開支的現(xiàn)場費用,應(yīng)根據(jù)項目部的人員、車輛等情況按費用項目編制開支計劃,特別是對差旅費、業(yè)務(wù)招待費、通訊費等重點費用要核定標準,總額控制。

　　 對自己隊伍施工的工程,要根據(jù)分部分項工程按工、料、機編制成本開支計劃,按月核算檢查。

　　 對外包工程,除了嚴格對外包隊伍的資格審查外,要科學、合理地確定外包工程價格。包括合同的簽訂、預付款和工程款的支付、保函質(zhì)保金的扣留等。嚴格為外包隊伍代辦材料、出租機械等費用扣還手續(xù),防止對外包隊伍工程款超付和質(zhì)量、進度不合要求等問題發(fā)生。

　　 4 加強施工現(xiàn)場管理

　　 任何工程在實際施工中,都會遇到設(shè)計變更、工程量增減、合同差異等問題,一旦這些事項發(fā)生時,項目管理人如何充分利用合同條款,及時與現(xiàn)場監(jiān)理辦理簽認手續(xù),取得索賠, 這是項目管理的一項重要工作,直接關(guān)系到項目效益的好壞。加強工程進度和質(zhì)量管理,爭創(chuàng)精品工程,爭取獲得甲方大額補差獎勵獎金和工程優(yōu)質(zhì)獎,也是增加項目收入的重要途徑。

　　 5 施工中期的成本檢查

　　 一是要求項目部定期報送財務(wù)報表,除按正常的會計報表格式報送有關(guān)報表外,還要按照責任成本分解要求報送執(zhí)行情況報表,并對發(fā)生差異原因作出分析和說明;二是上級財務(wù)部門要定期(至少半年一次)對項目部責任成本執(zhí)行情況進行檢查。檢查內(nèi)容應(yīng)當為:

　　 1) 項目部本級開支情況,按費用項目與計劃比較差異。

　　 2) 材料消耗情況,包括: a.采購是否按計劃;b.出入庫手續(xù)是否健全、庫存與實物是否一致;c.賒欠材料是否及時入賬。

　　 3) 外包工程清算情況。要檢查外包工程結(jié)算手續(xù)是否齊全,有無多付、超付情況發(fā)生。實際工作中經(jīng)常出現(xiàn)這種情況,因資金緊張,不給外包單位及時辦理結(jié)算,對已完的外包工程, 也不作賬務(wù)處理。而另一方面,在向甲方辦理工程價款結(jié)算時,把外包隊伍完成的工作量都辦理了結(jié)算,因而出現(xiàn)收入與成本不一致的問題。因此,檢查時要認真核對有無此種情況發(fā)生。

　　 4) 各種往來款項情況和現(xiàn)金、銀行存款情況。由于資金緊張和市場機制的不規(guī)范,在工程款結(jié)算、材料購買、機械修理及內(nèi)部借款等方面相互拖欠情況經(jīng)常發(fā)生,因此,進行成本檢查時,這些方面不可忽視,防止成本開支不及時、入賬在往來等科目中隱藏的情況發(fā)生。

　　 5) 檢查在建工程和預提、待攤費用情況。有的項目部利用在建工程和預提、待攤費用調(diào)節(jié)成本,因此,成本檢查時,對在建工程、應(yīng)要求提交在建工程盤點清單,核實其真實性。預提、待攤費用必須符合會計制度規(guī)定。項目成本的真實程度,是公司成本能否真實的基礎(chǔ)。因此,公司必須加強對項目成本的檢查,每季應(yīng)對各項目成本情況進行綜合分析,提出分析報告,使領(lǐng)導及時掌握各項目成本執(zhí)行情況。

　　 6) 完工后的成本考核。項目完工后,應(yīng)對項目責任成本執(zhí)行情況進行考核。實際工作中往往有這種情況發(fā)生,前一個項目尚未完工,一部分人員、機構(gòu)便轉(zhuǎn)入另一個項目。完工后, 在賬目不清、遺留問題不清、責任不清的情況下,人員機械轉(zhuǎn)入新項目,財務(wù)賬目也轉(zhuǎn)入新項目,幾個項目下來,遺留問題一大堆,甚至發(fā)生大數(shù)額虧損。因此,必須落實項目責任,做到完工一個、清理一個、考核一個、獎懲一個。

　　 7) 各級管理費用的管理。項目部以上的管理機關(guān),有分公司、指揮部、集團公司三級,控制這部分費用開支,對單位經(jīng)濟效益有著十分重要的影響。

　　 經(jīng)分析,管理費中開支大的主要是工資、差旅費和業(yè)務(wù)招待費,這3項開支占管理費開支總額的50 %以上。要把管理費用開支降下來,應(yīng)該做到總額控制、重點控制、責任控制和領(lǐng)導審批等多種形式配合,達到管理費用降低的目的。

　　 8) 一手抓成本,一手抓資金。困擾施工企業(yè)的兩大問題,一是任務(wù),二是資金。沒有任務(wù)千方百計找任務(wù),有了任務(wù)愁資金,想盡辦法找資金。造成施工企業(yè)資金緊張的原因是多方面的,客觀因素有標價低(收入減少)、各種保函、質(zhì)保金(資金抵押)、完工工程價款結(jié)算滯后(通常達一個月以上)、建設(shè)單位拖欠工程款等。對資金問題稍加放松,就影響施工,一味從銀行貸款,就會加大財務(wù)費用支出。解決這個問題,應(yīng)從兩方面采取措施,一方面,該要的錢,特別是建設(shè)單位的工程款,要千方百計地要,通過各種途徑、采取各種措施早要、多要。另一方面,可賒欠部分如材料款、設(shè)備款、部分外包工程款等,不到萬不得已,不向銀行借款,采取這兩方面措施,可使利息收入大于利息支出。

　　 9) 項目主管會計(財務(wù)負責人)實行委派制。單位成本管理的好壞,項目成本管理是基礎(chǔ)、是關(guān)鍵。管理項目成本,固然要項目部全體人員按照成本分解的責任目標認真管好,但是項目主管會計有著不可低估的作用。成本的分解、計劃、控制、核算、分析、報表、考核等,有的要會計人員參與,有的要會計人員完成。委派的主管會計,一方面要對派出單位負責,完成派出單位交待的各項任務(wù),包括執(zhí)行財務(wù)制度,保證會計數(shù)字的真實性等。另一方面,又要為派駐單位服務(wù),及時記賬、算賬,提供會計信息,參與并做好成本管理的各項工作。派出單位對主管會計的各項工作,明確考核標準,每年由財務(wù)部門和人事部門共同考核,按考核分數(shù)給予獎懲。

　　 文/張秦 中鐵十二局集團有限公司

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