外資工程公司跨文化管理：沖突與融合

發(fā)布日期：2015-10-19來源：編輯：流水

[摘要]

　　一、 項目背景

　　A集團是世界上著名的跨國工程集團公司之一，總部位于荷蘭。A集團在中國開展業(yè)務(wù)已有20多年的歷史，其核心業(yè)務(wù)是為中國投資的國際巨頭和國內(nèi)大型企業(yè)等提供廢水處理廠EPC/EPCM工程建設(shè)管理服務(wù)。A集團的雇員主要來自中國和歐洲，在國內(nèi)水處理行業(yè)較早采用“項目管理”為外資客戶提供項目管理服務(wù)。A集團在中國的項目，往往涉及的利益相關(guān)方眾多，包括中外業(yè)主、歐洲總部的管理和技術(shù)團隊、國內(nèi)外的設(shè)備和服務(wù)供應(yīng)商、承包商、公司內(nèi)部管理團隊、項目成員、政府部門等等。有些項目人員來自10多個不同的國家和地區(qū)，如美國、英國、荷蘭、日本、新加坡、法國、印度、馬來西亞、菲律賓以及中國香港和臺灣地區(qū)等。在多元化文化背景下，文化沖突和融合成為外資工程項目管理的極具挑戰(zhàn)性的難題。以下項目為A集團在中國參與實施的幾個外資工程項目，筆者均在其中擔任項目經(jīng)理，見證了眾多文化沖突。

　　1.案例項目一：浙江省某市化工廢水處理項目  

　　世界五百強之一的歐洲B公司2008年度斥資在浙江某市建立一個多功能化學品生產(chǎn)基地，聘用新加坡一家公司作為管理承包商。根據(jù)中國政府項目審批要求，該化工基地必須建設(shè)配套的廢水處理廠。該廢水處理廠采用A集團的專利表曝工藝，A集團負責設(shè)計、采購服務(wù)和核心設(shè)備供貨，并雇用中國設(shè)計分包商。

　　2.案例項目二：江蘇省某市化工廢水處理項目

　　江蘇某市的C公司是一家大型中外合資企業(yè)，由中國和歐洲化工巨頭合資組建，聘請歐洲A集團中國獨資公司作為管理承包商。其工廠主工藝生產(chǎn)過程中會產(chǎn)生高濃度含磷廢水，必須經(jīng)過脫磷處理工藝后，再進入二級生化處理設(shè)施處理達標后才能排入長江。C公司決定采用A集團的專利技術(shù)投資一套脫磷反應(yīng)器裝置，去除工業(yè)廢水中的磷。A集團負責設(shè)計、采購、施工管理和核心設(shè)備供貨。C公司派出以中方成員為主的管理團隊進行協(xié)調(diào)。設(shè)計分包商為中國公司。

　　3.案例項目三：東北某市制藥廢水處理項目

　　D集團是一家總部位于歐洲的知名大型跨國企業(yè)。其決定在東北某市投資一個制藥廠，雇用一家英國公司作為管理承包商。該項目是該省最大的引資項目和市政府重點扶持項目。由于工廠臨近松花江，當?shù)卣袊栏竦沫h(huán)保要求，為此D公司決定在制藥廠區(qū)配套建設(shè)一個生化廢水處理廠，采用A集團的專利表曝工藝，A集團負責設(shè)計、采購和全廠設(shè)備供貨。

　　4.案例項目四：江蘇某市化工廢水處理項目

　　E公司由中德石化巨頭合資成立，是國內(nèi)最大的中德石化合資公司。該項目由于生產(chǎn)過程中會產(chǎn)生高濃度含氟廢水，基于中國政府環(huán)保要求，E公司決定采用A集團的專利技術(shù)投資一套除氟反應(yīng)器裝置，E公司雇用一家日本公司作為管理承包商。A集團負責設(shè)計、采購和全廠設(shè)備供貨。工程于2009年12月開工，2011投產(chǎn)。

　　二、 項目沖突及案例分析

　　本文從項目管理中的范圍管理、溝通管理和人力資源管理領(lǐng)域去展現(xiàn)和分析文化沖突。

　　1、項目范圍管理中跨文化沖突分析

　　案例項目一中，業(yè)主方(B公司)派其中方采購經(jīng)理Y先生和承包商(A集團)進行設(shè)計服務(wù)合同談判，Y先生擁有豐富的與中國設(shè)計院商務(wù)價格談判經(jīng)驗，他傾向于低價而忽視了B公司來自歐洲的技術(shù)主管X先生對詳細設(shè)計技術(shù)的要求。B公司支付的設(shè)計服務(wù)合同費和國內(nèi)工程設(shè)計費用相似，設(shè)計工期壓縮到只有短短的3個月。但B公司技術(shù)主管X先生要求非?？量蹋篈集團設(shè)計工作成果的提交和驗收，必須以B公司在荷蘭項目標準詳細設(shè)計包技術(shù)規(guī)范為準，這樣的要求遠遠超出中國施工圖設(shè)計規(guī)范的要求，并要求設(shè)計包中文件全部為雙語版本，這樣導致設(shè)計文件的翻譯工作量很大。B公司這種要求按照原先的設(shè)計合同根本無法按期完成，還導致A集團設(shè)計費用的大幅增加。所以項目設(shè)計工作開始后，雙方就在詳細設(shè)計包提交文件標準方面發(fā)生嚴重合同爭議，A集團和其分包商上海某設(shè)計院的設(shè)計文件交付清單依據(jù)的是中國施工圖設(shè)計規(guī)范，X先生非常擔憂和懷疑A集團按照中國施工圖設(shè)計規(guī)范完成的詳細設(shè)計包的質(zhì)量，認為違背了B公司詳細設(shè)計包招標文件中的技術(shù)規(guī)范要求，將無法滿足其承包商施工的需要，拒絕在設(shè)計文件包交付清單上簽字批準，這樣雙方的設(shè)計合同遲遲無法得到批準。

　　合同雙方對項目范圍有爭議是項目管理中的常見問題。業(yè)主希望承包商多干活，干細活;承包商認為不能做賠錢的買賣，拿多少錢辦多少事。理論上講，如果合同中有明確技術(shù)約定，應(yīng)按照合同約定執(zhí)行。但一般設(shè)計合同中會有這樣的附加條款：“設(shè)計包必須達到業(yè)主滿意”。這個案例中， B公司外籍技術(shù)主管X先生堅持技術(shù)標準應(yīng)符合招標文件，而且應(yīng)提供英語版本，否則自己無法復核，不能簽字。A集團和其分包設(shè)計院認為設(shè)計成果符合中國行業(yè)規(guī)范要求即可。如果要滿足業(yè)主方B公司X先生的要求，同時提供雙語版本，業(yè)主必須調(diào)增設(shè)計服務(wù)費。而業(yè)主方的采購經(jīng)理Y先生不愿意追加預算，雙方僵持不下。

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