項目管理的十個致命錯誤

發(fā)布日期：2015-11-03來源：編輯：流水

[摘要]

　　 1、責(zé)任感不強(qiáng)的原因

　　 組織的管理方式可能還是一種行政型或弱矩陣，項目成員都來自于不同的部門并向不同部門的領(lǐng)導(dǎo)匯報。當(dāng)溝通破裂以及缺陷很好的關(guān)于項目成員績效的反饋機(jī)制的時候，問題浮出水面。項目成員很清楚這種差距，他們往往利用這種差距和溝通的缺陷，轉(zhuǎn)變?yōu)閷λ麄冏约河欣暮锰帯?/p>

　　 由于缺乏對于項目成員工作輸出的恰當(dāng)評價標(biāo)準(zhǔn)，項目成員基本不需要承擔(dān)任何責(zé)任。在項目團(tuán)隊開發(fā)過程中，我們?yōu)榱诉_(dá)到質(zhì)量，進(jìn)度，溝通和其它項目目標(biāo)，必須要形成大家能夠理解和認(rèn)同的團(tuán)隊規(guī)則和工作評價方法。如果沒有很好的質(zhì)量評價方法，項目成員可能將對質(zhì)量問題的檢查延期到項目完成才進(jìn)行，這個時候才采取的糾正行動將增加大量項目的周期和預(yù)算.

　　 項目團(tuán)隊設(shè)定了不恰當(dāng)?shù)男袨橐?guī)范是第三個原因。項目成員在項目中工作能夠得到的價值和成長并沒有得到明確的聲明。沒有這種聲明，許多團(tuán)隊都發(fā)現(xiàn)他們在沒有積極的可以行駛的權(quán)力的情況下，卻期望項目團(tuán)隊成員負(fù)起責(zé)任。既然沒有標(biāo)準(zhǔn)，那項目成員都會用他們自己定義的對他們有利的標(biāo)準(zhǔn)。

　　 2、不切合實際的進(jìn)度

　　 確定項目最后期限和進(jìn)度往往是項目團(tuán)隊和高層領(lǐng)導(dǎo)或發(fā)起人間的一場戰(zhàn)爭。每個組織或結(jié)構(gòu)都有他們自己的計算項目周期的政策。時間期限的確定可以是項目發(fā)起人，項目經(jīng)理，也可以是通過整個項目團(tuán)隊成員的仔細(xì)估算。

　　 當(dāng)項目開始的時候，由于項目進(jìn)行無法實際知道，由諸多情況將導(dǎo)致對于時間期限都是一種估計和猜測，這種情況特別是在項目剛開始的時候很普遍。實際上，隨著項目的不斷進(jìn)行，很多不確定的因素逐漸確定，我們可以得到一個更加精確的項目期限。

　　 項目團(tuán)隊或高層管理縮減項目時間的另外一個因素是要強(qiáng)迫項目成員更加努力的工作。當(dāng)一個項目周期被估算出來以后，高層管理往往會再削減10-30%的項目周期，以保證所有的應(yīng)急進(jìn)度儲備都預(yù)留到項目之外(管理儲備)。那是否意味著項目發(fā)起人就絕對不能改變項目周期和期限呢?當(dāng)然不是。當(dāng)一個項目團(tuán)隊的項目進(jìn)度計劃都是以一種極端且無任何儲備的方式計算出來的，項目發(fā)起人有責(zé)任和項目團(tuán)隊討論計劃的可行性，甚至有可能主動縮減項目范圍。

　　 3、組建的團(tuán)隊沒有適當(dāng)?shù)募寄?/strong>

　　 你是否曾經(jīng)在一個運(yùn)轉(zhuǎn)低效或項目成員沒有適當(dāng)技能的項目團(tuán)隊呆過?在這種團(tuán)隊中項目成員和客戶都會感到沮喪，而且會損害到項目進(jìn)程和大家對項目的信心。這些事情是如何發(fā)生的?如果項目團(tuán)隊沒有完成項目工作的適當(dāng)技能，我們需要如何做?所有這些問題都非常重要，必須加以審查，以使該項目能夠以有效的方式進(jìn)行。

　　 有很多原因會導(dǎo)致項目團(tuán)隊沒有完成項目所必須的技能。多數(shù)情況下，項目團(tuán)隊會提前擁有80%的技能，然后需要縮小遺留20%技能的差距。這種差距的彌補(bǔ)可以通過利用其它項目有經(jīng)驗的人員，外包，內(nèi)部培訓(xùn)以提高技能等多種方式來解決。

　　 項目團(tuán)隊技能不能滿足首要原因是在項目需求發(fā)生已經(jīng)變化的情況下，技能水平?jīng)]有適應(yīng)改變。一些項目需求和目標(biāo)不斷在變化，因此也需要項目成員的技能水平能夠改變以適應(yīng)這種解決新問題和進(jìn)行革新的需求。

　　 4、依據(jù)少得可憐得項目信息進(jìn)行至上而下的計劃

　　 項目計劃的責(zé)任始終都是每次研討會的熱點(diǎn)討論話題。這里似乎達(dá)成了一個共識，就是似乎個體就能夠計劃項目，設(shè)置最后期限，建立預(yù)算而不需要或很少需要前線人員的輸入。很多人忘記了高層管理通常是哪些控制和了解資源的個體，正如他們控制和了解組織的偉大使命一樣。

　　 當(dāng)我們由上而下的進(jìn)行項目規(guī)劃的時候，有三個方面需要主要考慮。而不管是哪方面的考慮，都需要依據(jù)個體和他們在分解項目工作的經(jīng)驗上。這里有一股強(qiáng)大的力量能夠同時借助高層管理和項目成員，將項目機(jī)會，預(yù)算，周期等內(nèi)容整合到一起。

　　 5、生產(chǎn)率低確沒人承擔(dān)責(zé)任

　　 項目團(tuán)隊的運(yùn)轉(zhuǎn)將特別困難，特別是當(dāng)你不是團(tuán)隊的直接上司而且沒有被賦予足夠的權(quán)力的時候。當(dāng)項目團(tuán)隊沒有正規(guī)的方式來評價項目成員已經(jīng)完成的工作，或者不能將成員信息反饋給他們的部門領(lǐng)導(dǎo)的時候，情況將變得更加糟糕。導(dǎo)致的結(jié)果就是工作在項目中的成員工作效率低下，但他們卻在部門領(lǐng)導(dǎo)那里得到了很好的績效評價。

　　 我們正在研究這種現(xiàn)象發(fā)生的原因，在你們的文化中改變這種責(zé)任感的方式，最后是如何搭建一個反饋會議機(jī)制以跟蹤整個項目團(tuán)隊，并且能夠使項目成員更加負(fù)有責(zé)任感。