突破總承包管理的瓶頸

發(fā)布日期：2015-11-05來源：編輯：流水

[摘要]

　　 近幾年來，項目特征發(fā)生如下變化趨勢：規(guī)模不斷加大，結構日趨復雜，工期不斷緊縮、專業(yè)化程度日趨深化，給總承包管理帶來極大挑戰(zhàn)性和管理風險。由于業(yè)主缺乏對項目總承包的認知深度和能力，仍然習慣于傳統(tǒng)的土建、機電、鋼構、精裝等施工分別招標，割裂了項目管理的連貫性，為工程總承包管理的開展增設了障礙。國家對工程總承包這個模式的態(tài)度模糊，規(guī)范工程總承包行為的法律法規(guī)規(guī)程未形成有效體系，經(jīng)驗積累不足，致使企業(yè)在工程總承包方面能力偏弱，這些都給項目總承包管理提出了挑戰(zhàn)。我司在多年總承包項目管理的經(jīng)驗基礎上，提出了資源化管理的創(chuàng)新管理思路和方法，并予以實踐，取得了預期的成果。

　　 如何應對挑戰(zhàn)

　　 創(chuàng)新資源化管理的總承包項目管理體系，基礎是調整改變總承包管理思路。思路改變，打通了總承包管理的瓶頸，將管理人員從狹隘的以企業(yè)利益為中心的零和博弈思維中解放，轉變?yōu)橐钥蛻衾鏋橹行牡恼筒┺乃季S，為總承包項目管理拓展出一片晴空。

　　 從“結構施工者”轉化為“總承包管理者”。通常狀況下，總承包企業(yè)自行完成結構施工任務，而由于業(yè)主強勢介入結構工程外其他各專業(yè)，專業(yè)分割、區(qū)域分割和承包商選擇，導致總承包商在結構工程結束后成為打醬油的，邊緣化狀況嚴重。然而，施工現(xiàn)場的管理資源控制者、信息溝通樞紐依然是總承包商。這種資源配置錯位的狀態(tài)導致項目總承包管理處于矛盾狀態(tài)，作為總承包商，面對這樣資源配置錯位的狀況，提出主動調整自己的思維，利用資源優(yōu)勢和樞紐作用，以業(yè)主和項目利益為目標，將身份從結構施工者轉換為總承包管理者。

　　 從被動管理到主動管理：資源化管理思路的提出。項目參與人在結構施工后期，無論從數(shù)量還是成分復雜程度方面都開始增加，導致項目施工過程復雜化，對業(yè)主利益產(chǎn)生重大影響，也對總承包商帶來巨大風險?？偝邪鼏挝灰凑蘸贤?guī)定和業(yè)主的要求，全面地組織與管理這些任務的實施，對工程質量、進度、安全等方面承擔全部責任。

　　 面對風險和業(yè)主、項目利益的需求，總承包商必須主動應對。多年經(jīng)驗的積累，讓我們總結出，圍繞項目資源即生產(chǎn)要素展開管理，是化解風險，確保業(yè)主與項目利益的根本手段。而現(xiàn)在的總承包管理已經(jīng)向外延伸，僅僅只關注自身的資源難以滿足現(xiàn)代工程總承包的要求，從項目實施階段的整體利益出發(fā)，結合自身的資源與各參建方的資源，統(tǒng)籌兼顧各方目標，進行統(tǒng)一計劃、組織、溝通與協(xié)調，以達到為項目建設增值的目的。在過程中，我們發(fā)現(xiàn)在臨近交工時，分包單位不愿意干或干不完的工程，業(yè)主又強壓給總包單位施工的現(xiàn)象。總承包單位有責無權，但風險與機遇共存，需要熟悉各參建方所有資源，積極主動與各方進行溝通與交流，增強預控能力，熟知各自的需求，這樣才能實現(xiàn)互利共贏，實現(xiàn)項目整體利益最大化。

　　 資源化管理的內涵

　　 資源化管理，就是對有限資源的合理組織與控制。在總承包單位自有的資源的基礎上，充分利用基礎資源延伸的公共資源，重點經(jīng)營項目的關鍵參與者，作為核心資源，戰(zhàn)略資源，最終將獲取的資源進行有效整合和利用。工程總承包項目的資源投入既有企業(yè)內部基礎資源，也有通過采購或其它分包方式從市場中獲取的公共資源。工程總承包企業(yè)應盡可能地直接掌握市場稀缺資源，以增強企業(yè)自身的核心競爭力，而對于社會一般資源，應盡可能地從市場中購買，降低資源的使用成本。企業(yè)應建立內部市場化資源運作機制和績效考核制度，既要賦予項目部有償使用各種資源的權力和責任，又要為項目部創(chuàng)造可用資源的條件，促使項目部按照價值規(guī)律進行資源配置，充分發(fā)揮資源的效能，達到工程總承包項目管理的各項目標，并盡可能地降低工程成本。

　　 項目資源優(yōu)化和動態(tài)平衡是有效實施項目資源管理的兩個方面。項目部應通過對項目可用資源的計劃和控制，在保證項目規(guī)定的范圍和質量要求的前提下，實現(xiàn)資源投入與進度、費用三者的動態(tài)平衡。項目資源優(yōu)化是項目資源管理目標的計劃預控，是項目計劃的重要組成，包括資源規(guī)劃，資源分配，資源組合，資源平衡，資源投入的時間安排等。動態(tài)平衡是項目資源管理的過程控制，包括對資源投入的效果檢測，資源退出，資源根據(jù)進度、費用變化進行的調整和調度等，隨時保證資源投入與進度、費用三者的動態(tài)平衡。

　　 項目資源分為核心資源、基礎資源和公共資源三個層級。核心資源是總承包商完成工程承包合同的關鍵參與者，是總承包商完成合同的關鍵。資源化后，將對立關系轉化為伙伴關系。核心資源包括業(yè)主、監(jiān)理公司、設計院、其他第三方及其可組織的資源，其中，業(yè)主可以參與或給予很大影響的專業(yè)分包是核心資源之一，這些關鍵參與者所擁有的資源幾乎占據(jù)了整個項目的所有資源，對項目是否順利實施起決定性作用，作為總承包單位，要重點跟蹤這些資源，并對這些資源進行分解和整合才能對項目進行統(tǒng)一協(xié)調和控制。

　　 基礎資源從本質上講，是總包可以完全控制的資源，也是分包單位共享最多，資源化最早的資源。如施工組織設計、總進度計劃、自有勞務、項目自有和可以組合或組織的管理人員或團隊。這些資源是總承包商組建的項目部控制項目進程的基礎，是項目順利實施的重要保障;總承包單位必須牢牢把握這些自有資源，才能以這些資源為基礎對其他資源進行統(tǒng)一協(xié)調和管理。

　　 公共資源分為物化的資源如現(xiàn)場總平面、現(xiàn)場可使用的大型機械設備、現(xiàn)場的主要安全防護設施、重要的技術方案、主要施工技術措施設施、信息共享平臺等等;非物化的資源如各參建單位的內部關系，外部公共關系等。本質上講，這些資源涉及到幾乎所有參建單位，同時為各參建單位履行合同提供基本保障。

　　 資源化管理的核心就是資源整合，資源互享，資源互利。把上述各種物化和非物化的，與工程合同履約相關的要素資源化，以資源管理的手段進行管理控制，將以往各成壁壘的參建單位作為資源整合，資源互享，資源互利。特別是各分包單位的生產(chǎn)要素資源化，對完成工程履約，提升總承包管理至關重要。通過總承包商對資源的管理所形成的共同的平臺，統(tǒng)一進行調配，共同完成合同履約工作。

　　 資源化管理的手段

　　 一是以進度為核心的管理手段?？傔M度計劃的編制要充分了解合同內和業(yè)主必須確保的工期節(jié)點目標。以房產(chǎn)為例：地下室封頂是業(yè)主開始房產(chǎn)銷售節(jié)點，主體封頂為業(yè)主辦理貸款節(jié)點，工程交付是業(yè)主開始還貸節(jié)點，這三個節(jié)點影響到業(yè)主的銷售和資金狀況，總進度計劃編制完成后，所有資源優(yōu)先保證三大節(jié)點的完成。同時，根據(jù)各級合同責任分解合同工作任務，在總進度計劃下，編制詳細的工期策劃，對開工、出正負零、主體封頂、幕墻施工、屋面防水、管道設備、二次結構、二次機電、市政景觀、消防驗收、竣工備案等里程碑式的節(jié)點編制“里程碑式節(jié)點“控制計劃。項目所有的資源一定要圍繞這些節(jié)點進行動態(tài)投入，由總承包商控制各參建單位的工期行為，形成相互的配合，對兩方以上單位的共同資源的整合利用，提高資源使用效率。

　　 二是以預案為基礎的管理手段。以技術方案牽頭，以管理預案為手段，組織各方面資源，實現(xiàn)程序化管理，做到各自知道自己的責任和位置、各自明晰制約關系和自己的作用、各自明確應服從的程序與要達到的目標成果，從事前管理切入，保障管理程序順暢;預案制定以后，有預見性地進行資源配置與統(tǒng)籌安排，編制資源配置計劃，對資源的投入量、投入時間、投入步驟作合理的安排，確保各專業(yè)和工序間及時搭接和按時完工，做到資源準備充分、進場準時，滿足施工需要。

　　 三是以互享平臺為保障的管理手段。總承包商搭建公共資源管理平臺，包括搭建網(wǎng)絡化的信息共享平臺、以項目報刊為載體的非生產(chǎn)信息發(fā)布平臺、以例會制度為平臺的信息交換與整合平臺、以總承包商為具體實施者的現(xiàn)場平面及大型機械設備資源維護與管理平臺、以總承包商為主體的公共關系協(xié)調管理平臺以及以公用郵箱收發(fā)各種管理文件的信息處理平臺、以QQ群為信息發(fā)布及溝通的工作平臺等等。以上平臺共同組成總承包管理的平臺網(wǎng)絡，實現(xiàn)總承包商對項目實施的支持服務與管控平臺，項目建立配套的管理制度，以合同約束為手段，建立有序的管理環(huán)境，以確保項目實施有序，履約工作順暢。

　　 作者：許 成 中建三局第二建設工程有限責任公司

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