施工企業(yè)：自營才是王道！

發(fā)布日期：2015-12-11來源：編輯：流水

[摘要]

　　 有一些施工企業(yè)的高層會告許他人，說自己企業(yè)是不讓老板掛靠的，言下之意工程是企業(yè)自個干的。但深究下去會發(fā)現(xiàn)，他們實際上是內(nèi)部項目經(jīng)理承包制。這種承包制的實質(zhì)內(nèi)容有這樣幾條： 一是承包項目經(jīng)理是這個項目的老板。因為做這個工程所需的資金是他出的，如果不夠，公司會借給他一部分，公司向承包者計取利息;工程賺的虧的歸承包者，所以他是老板。

　　 二是承包者擁有項目部人員組建的最后決定權(quán)，公司會指派一些人，但承包者可以決定要還是不要，他也可以從外面招聘一些技術(shù)人員和管理人員。

　　 三是他擁有材料、機械、勞動力的采購權(quán)。

　　 四是很重要的一點，他擁有工程款的最終支配權(quán)，盡管公司可能會對此進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)管，但只是監(jiān)管而不是支配。

　　 這種內(nèi)部項目經(jīng)理承包制比外部項目經(jīng)理承包制進(jìn)了一大步，但其進(jìn)步之處主要表現(xiàn)在項目風(fēng)險的把控與規(guī)避上。內(nèi)部項目經(jīng)理承包比外部項目經(jīng)理承包風(fēng)險會小一些。但是，二者并沒有本質(zhì)上的區(qū)別，我說的本質(zhì)是，二種情況下工程都不是施工企業(yè)自己干出來的。二種情況下施工企業(yè)都扮演了相同的角色，即企業(yè)平臺和資質(zhì)平臺的提供者，工程施工過程的監(jiān)督者，以及非常重要的，項目風(fēng)險包括財務(wù)風(fēng)險在內(nèi)的所有風(fēng)險的最終承擔(dān)者。

　　 我說的企業(yè)自己做工程，有這樣幾個金標(biāo)準(zhǔn)：工程所需的墊資款是企業(yè)拿出來的;項目經(jīng)理是企業(yè)員工且在擔(dān)任項目經(jīng)理時期與其他時間一樣是拿薪酬的;項目部所有員工都是拿薪酬的，項目部沒有老板，或者說項目部的老板是公司;項目盈虧歸公司。看官一定看出來二者的本質(zhì)差別了。我們把這種“企業(yè)自己做工程”工程項目施工過程的組織方式稱作“企業(yè)自營施工”。

　　 但是，企業(yè)自營施工比掛靠施工要難上一百倍,風(fēng)險也要大一百倍，在資金需求與運用、人才積聚、成本控制、現(xiàn)場組織、物資機具采購、勞動力安排等諸多環(huán)節(jié)都對企業(yè)提出高得多的要求。事實上，很多施工企業(yè)主和企業(yè)高管想到自營就會頭痛甚至產(chǎn)生些許的恐懼。因此才會有我國絕大部份工程項目是經(jīng)由老板掛靠和內(nèi)部項目經(jīng)理承包模式完成，而很少由企業(yè)自營施工完成的這個嚴(yán)酷現(xiàn)實(不包括高鐵、跨海大橋類的技術(shù)難度高、規(guī)模大的項目，這些項目一般采用企業(yè)成立項目管理部，勞務(wù)分包的模式)。

　　 下面就施工企業(yè)如何開展自營施工，需要注意的事項，自營施工的難點、風(fēng)險點以及如何克服等作簡單介紹?？磥砉娢⑿盘柹系奈恼轮荒茏骱唵谓榻B。詳細(xì)了文章就長，就會超出閱讀耐力。

　　 如何開展企業(yè)自營施工?

　　 首先，要成立獨立的專業(yè)從事自營施工的運營管理部門。如果企業(yè)規(guī)模小或沒看準(zhǔn)不想大規(guī)模投入，至少也應(yīng)該有一二個專門從事這項工作的人。特別要找到一位能領(lǐng)導(dǎo)開展這項業(yè)務(wù)的領(lǐng)軍人物。最忌諱的是讓原來管理掛靠的團隊兼職來做企業(yè)自營施工。多年前我們相約開始自營施工的幾家企業(yè)，現(xiàn)在幾乎都遇到了問題甚至停止了這種模式，回到掛靠的老路上去了，經(jīng)過本人事后的了解分析，很重要的原因是他們沒有像鯤鵬建設(shè)集團這樣一開始就調(diào)集集團內(nèi)部一部份最優(yōu)秀的人才組建了專門的管理團隊。企業(yè)里，真的想把一件事情做起來做好，有專門從事該項工作的人非常重要，兼職往往做不好事情。何況自營施工這樣重大且難度坑爹大的事兒。

　　 第二，企業(yè)實際掌舵人在開始階段要化大量時間和精力傾注到這項業(yè)務(wù)中去。像公司這樣的經(jīng)營性組織，掌舵人的精力和心思放在哪一塊，哪一塊的業(yè)務(wù)就會得到發(fā)展，就容易成功。反之亦然。在自營業(yè)務(wù)開始幾年里，掌舵人要融入經(jīng)營團隊，一起討論業(yè)務(wù)模式，產(chǎn)品類型，組建職能部門和項目管理團隊、選撥人才、干部培養(yǎng)和員工激勵、制度制定與落實、資金籌集調(diào)度、風(fēng)險把控、甚至項目談判等等。但是，融合不是越權(quán)，更不是干擾。要充滿信任地放手讓領(lǐng)軍人物帶領(lǐng)他的團隊去大膽工作。

　　 第三，逐步積聚能夠從事自營施工的人才。自營施工所需的人才類型與掛靠管理的人才有著很大的區(qū)別。掛靠經(jīng)營中公司派出的技術(shù)人才主要從事監(jiān)督性工作。掛靠模式下公司并不需要招聘真正懂施工的技術(shù)人員和現(xiàn)場管理人員，而只要招聘類似于監(jiān)理一類的人即可。而自營施工的模式下，企業(yè)和項目部是真刀真槍干的，技術(shù)人員和現(xiàn)場管理人員必須是真正懂工程會干工程的，所以要招聘那些真刀真槍干過工程的，或者具備這方面潛質(zhì)的人。

　　 這里有個矛盾點難以解決，或者說有個死結(jié)難以解開。不能等到這些人才和部門都具備了再做自營項目，這樣那一天永遠(yuǎn)不會來，企業(yè)將死在開始之前。而在這些人才和部門還不具備的情況下冒然做自營項目，其風(fēng)險極大，甚至比掛靠項目老板跑路或惡意資金抽逃還要大。公司很可能死在路上。一個是死在開始之前，一個是死在路上，看企業(yè)主怎么選擇。

　　 第四，組織保證。施工企業(yè)開展自營施工，要成立完整的組織，在專門的獨立于掛靠業(yè)務(wù)的經(jīng)理班子下面成立必須的職能部門，組建整建制的項目部，在組織上保證自營施工的成功。公司層面包括工程技術(shù)部，質(zhì)量安全部，商務(wù)預(yù)算部，采購部等(各公司情況不同，部門設(shè)置會有不同，但功能上基本相同)。項目部層面除了項目經(jīng)理、項目總工、施工總負(fù)責(zé)等崗位外，還要有技術(shù)、施工、質(zhì)安檢、預(yù)算、資料、采購、收料庫管、會計等功能性科室。企業(yè)做工程與老板做工程，一個非常大的區(qū)別，部門與崗位必須齊全，不能像老板干工程那樣，請五六個人，大家什么活都干，湊合著把項目干完拉倒。要逐步組建多個整建制的項目班子。何謂整建制，就是項目部的主要干部或大部份人員是長期在一起共事的，大家共同從一個項目走向另一個項目。整建制的好處是高效率。大家知根知底，配合起來順暢，到了新的項目上能很快形成戰(zhàn)斗力，減少扯皮拉鉤的事情。對于一家中型施工企業(yè)來說，至少要形成五到十個基本成熟的整建制項目部，才會形成規(guī)模效應(yīng)，產(chǎn)生良好的經(jīng)濟效益。

　　 當(dāng)然，如何將東拉西湊引進(jìn)的各種各樣人才，再加上一批應(yīng)屆生組建成能夠相互配合協(xié)調(diào)工作，具有戰(zhàn)斗力的部門和項目部，使其發(fā)揮功能，就像把一堆零部件裝配成一臺性能良好的機器，是一件技術(shù)活，也是一件藝術(shù)活。一個配合優(yōu)秀的部門或公司實際上是企業(yè)家精心打磨出來的一件技術(shù)與藝術(shù)完美結(jié)合的藝術(shù)精品。

　　 第五，制定完善的制度與工作流程，形成嚴(yán)格執(zhí)行制度，嚴(yán)格按流程辦事的風(fēng)氣。掛靠模式的管理也需要完備的制度和辦事流程，也需要照章辦事。但是，兩種經(jīng)營模式需要完全不同的制度和流程。在掛靠模式向自營模式轉(zhuǎn)型的過程，除了人才的逐步更替外，制度與流程的更新也是一個緩慢而讓人痛苦的事情。這也是我一直堅持施工企業(yè)中掛靠模式和自營模式的組織機構(gòu)必須完全獨立，分開經(jīng)營的另一條原因。

　　 項目自營過程中形成制度難，制度執(zhí)行到位更難。我國的施工企業(yè)有個很有意思的現(xiàn)象，民營施工企業(yè)不喜歡制度，人治，啥都請示老板，啥都老板說了算。老板以下，無論高管還是普通員工，基本不需要腦袋的功能，能發(fā)揮眼耳鼻嘴手腳功能的企業(yè)已經(jīng)相當(dāng)不錯了。

　　 施工企業(yè)做自營項目，必須要有制度，而且要執(zhí)行到位，否則風(fēng)險無窮大啊，小伙伴們。制度這檔子事難點在于制定要不繁不簡，執(zhí)行要不死不活。這個度要拿捏準(zhǔn)把握牢，難!把這件事弄美羅，光有聰明勁不夠，得用到智慧。

　　 第六，要提高員工的忠誠度、責(zé)任心、積極性與工作熱情，要避免產(chǎn)生“我反正是拿工資的，項目干好干壞賺錢虧錢不干我的事”的風(fēng)氣。要建成一支忠誠于公司而且能戰(zhàn)斗在項目一線的施工隊伍。一個不忠誠的員工對企業(yè)的傷害會超過你的想象邊界。

　　 第七，要避免權(quán)力尋租，產(chǎn)生腐敗。社會上有一種說法，說現(xiàn)在的中國是全民行賄全民受賄全民腐敗，這話有一定的道理。先不說一些政府官員如何行賄收賄貪污腐敗，去停車場你就會深有感受，管理員會問你要不要發(fā)票，要，20元，不要，15元。中國人幾乎到了人人罵貪官，回頭自己有機會立馬貪的比誰都狠的局面。都罵行賄的不是人，可涉及到自己的事，行賄的比誰都快。工班長想多要些點工，供應(yīng)商想提高點價格，分包商想多結(jié)點賬，靠什么?拉攏腐蝕項目部成員唄!要設(shè)法基本避免這種事情，至少不能成燎原之勢。

　　 第八，尋找各種途徑降本增效。賺錢永遠(yuǎn)是施工企業(yè)的頭等大事。不賺錢，沒有人會跟著企業(yè)走，你又何以面對員工的一家老少。增效的主要手段是減本。關(guān)于自營項目的成本管控是個大題目，需要今后寫一系列的文章來介紹，敬請期待吧。

　　 第九，要十分小心地尋找項目。接了壞項目要做好是何其難啊!

　　 第十，籌集到足夠的資金，不讓公司與項目失血。

　　 第九第十個問題就不展開說了。有機會專題談。

　　 我的觀點

　　 上面這些都是施工企業(yè)開展自營施工非常重要與關(guān)鍵的問題，這些可是鯤鵬集團這么多年用很多彎路與教訓(xùn)總結(jié)出來的。但企業(yè)經(jīng)營與管理最根本的東西是無法用語言表達(dá)出來的。就像小伙喜歡姑娘，一旦用語言將原因說出來，就已經(jīng)離開那個真原因很遠(yuǎn)了。自營施工需要做好的事情幾乎也是這樣，怎樣努力用語言總結(jié)好像都沒有表達(dá)完整與準(zhǔn)確。大概還是要自己做過，甚至做錯過，交過學(xué)費，才會體會到說不出來的那部分是什么。

　　 作者：毛晨陽， 鯤鵬建設(shè)集團有限公司董事長

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