據(jù)說杜邦公司擁有它，企業(yè)存活了213年

發(fā)布日期：2016-01-26來源：編輯：流水

[摘要]

　　 先說一件真事：

　　?一天傍晚下班后，一名進(jìn)入杜邦公司不久的員工開車回家時(shí)，與另外一輛車發(fā)生剮蹭。由于沒有造成嚴(yán)重后果，事故很快就處理完畢。這名員工認(rèn)為，事故沒有發(fā)生在工作時(shí)間，并且他開的是私家車，就沒有向公司匯報(bào)。后來，杜邦公司知道了這件事，開除了這名業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)的年輕人。原因很簡(jiǎn)單：因?yàn)樗麤]有上報(bào)事故，而且事發(fā)時(shí)，沒有系安全帶。

　　 即使是小事，即使是下班時(shí)間，杜邦公司對(duì)這種不安全行為也是零容忍。

　　 據(jù)說，杜邦公司正是擁有這種安全基因，企業(yè)存活了213年。

　　 在企業(yè)界，有213年歷史的杜邦公司堪稱“長(zhǎng)壽之星”。杜邦公司的長(zhǎng)壽秘訣是什么?答案可能有很多，但其中一條是世界企業(yè)界公認(rèn)的，那就是這個(gè)公司“肌體”內(nèi)有延續(xù)百年的安全基因。

　　 認(rèn)識(shí)安全：最大損失是無形的

　　 安全管理是安身立命的基礎(chǔ)。

　　 杜邦公司起初是一家生產(chǎn)黑火藥的小企業(yè)。鑒于產(chǎn)品的危險(xiǎn)性，公司比較重視安全管理。公司創(chuàng)始人E•I•杜邦將廠址選在白蘭地河邊。對(duì)于生產(chǎn)危險(xiǎn)品的車間來說，通常要建四面厚厚的磚墻和結(jié)實(shí)的房頂，但E•I•杜邦堅(jiān)持建三面磚墻，在靠河的一面只建薄薄的屋頂。他的理由是，如果發(fā)生意外，這種設(shè)計(jì)會(huì)減少損失，將爆炸的威力導(dǎo)向較薄的屋頂。

　　 即便這樣，杜邦公司建立一套完備的安全管理體系也充滿了艱辛和坎坷。

　　 1815年，杜邦火藥工廠發(fā)生人身傷亡事故，炸死9人。從此，E•I•杜邦為遺孤和遺孀建立養(yǎng)老金。杜邦家族搬進(jìn)工廠，以表示和工人共命運(yùn)。

　　 1818年，由于一個(gè)工人喝酒導(dǎo)致一場(chǎng)可怕的爆炸，40人喪生。事后，E•I•杜邦要求員工在工作時(shí)禁酒，并且摸索出一套互惠和分享紅利的制度，并實(shí)行加班工資和夜班工資制度。

　　 1954年，當(dāng)時(shí)被稱為“世界最大火藥廠”的杜邦公司，在市區(qū)運(yùn)送炸藥的馬車爆炸。趕車人和兩名市民喪生。此后，杜邦公司避開市區(qū)繁華地段修筑了一條環(huán)城路，用來運(yùn)送這些危險(xiǎn)品。

　　 這些舉措正是杜邦公司的高明之處。人性化處理事故，消除不良影響，不僅穩(wěn)定了企業(yè)員工，而且樹立起企業(yè)在公眾和媒體心中的良好形象，實(shí)現(xiàn)了“安全的商業(yè)活動(dòng)才是成功的商業(yè)活動(dòng)”的目標(biāo)。

　　 在一次次犯錯(cuò)、糾錯(cuò)、建制的循環(huán)往復(fù)中，杜邦公司管理層和員工逐漸認(rèn)識(shí)到，一個(gè)企業(yè)或機(jī)構(gòu)要做好安全管理，關(guān)鍵在于正確認(rèn)識(shí)安全的重要性和事故造成的損失。一旦發(fā)生事故，最大的損失是無形的，如對(duì)員工士氣、客戶關(guān)系、企業(yè)形象的影響往往要比直接經(jīng)濟(jì)損失高5倍至10倍。

　　 有了這樣的認(rèn)識(shí)，便不難建立一套成熟的安全管理體系。

　　 形成共識(shí)：所有事故都可以預(yù)防

　　 讓我們看看杜邦公司員工的安全行為：上下樓梯要手扶扶手;上車后的第一件事永遠(yuǎn)是系安全帶;不會(huì)因貪圖美味而去安全設(shè)施不完備的小店，而且就餐時(shí)一般會(huì)選在飯店一樓靠門口的地方;住酒店會(huì)選擇比較低的樓層;開會(huì)或搞活動(dòng)的第一件事是強(qiáng)調(diào)安全，并讓所有人知道安全通道在哪兒……

　　 這些看似瑣碎的行為規(guī)定其實(shí)與杜邦公司的安全理念緊密相連。

　　 20世紀(jì)40年代，杜邦公司管理者提出“所有事故都可以預(yù)防”的理念。在此前的100年發(fā)展中，很多人認(rèn)為事故總是要發(fā)生的，所有努力只是推遲它的發(fā)生而已。

　　 但杜邦公司管理者認(rèn)為，只要有決心，一定有辦法防止事故發(fā)生。為此，杜邦公司主要通過防護(hù)消除隱患，創(chuàng)造安全的工作環(huán)境;發(fā)揮管理層的表率作用;制定安全運(yùn)作的紀(jì)律規(guī)范，給管理者提供判斷安全狀況的依據(jù);靠科技提高安全管理水平，包括更新安全防護(hù)設(shè)備和手段等。

　　 一些企業(yè)將事故的發(fā)生歸咎于設(shè)備不完善。事實(shí)上，96%的事故根源在于不安全行為，而不是不安全的設(shè)備。每3萬次的不安全行為就有可能導(dǎo)致1起死亡事故。

　　 在此基礎(chǔ)上，杜邦公司管理者提出“零事故”的安全目標(biāo)。杜邦公司的安全記錄顯示，公司員工在工作場(chǎng)所比在家里安全10倍，超過60%的工廠實(shí)現(xiàn)了“零傷害率”。公司每年因此減少了數(shù)百萬美元的支出。而且，杜邦公司從來不進(jìn)行財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)，只依靠在安全方面的投入、完善的安全管理系統(tǒng)保證安全生產(chǎn)，不在保險(xiǎn)方面額外付出?，F(xiàn)在，杜邦公司被公認(rèn)為美國(guó)最安全的公司。

　　 “安全是一項(xiàng)具有戰(zhàn)略意義的商業(yè)價(jià)值。它是企業(yè)取得卓越業(yè)務(wù)表現(xiàn)的催化劑，不僅能提高企業(yè)生產(chǎn)率、收益率，而且有益于建立長(zhǎng)久的品牌效應(yīng)。”這是杜邦公司員工一直向世界訴說的“安全經(jīng)”。

　　 上行下效：表率作用是巨大的

　　 每天8時(shí)45分，在杜邦公司的德國(guó)工廠里，杜邦聚酯和尼龍工廠的經(jīng)理及其助手都要回顧過去24小時(shí)的情況。他們討論的第一件事不是生產(chǎn)，而是安全。

　　 杜邦公司的管理者重視安全并身體力行，是有效控制事故率的重要原因。

　　 1935年前，美國(guó)沒有《勞工法》。也就是說，當(dāng)E•I•杜邦將全家搬進(jìn)工廠的時(shí)候，并不是因?yàn)榉杉s束，而是出于一種“對(duì)員工安全負(fù)責(zé)”的理念。這種精神，不僅讓杜邦公司在瀕臨破產(chǎn)的生死關(guān)頭重新“活”了過來，而且以制度的形式傳承下來。

　　 1818年，杜邦公司建立了管理層對(duì)安全負(fù)責(zé)的制度，即安全生產(chǎn)必須由生產(chǎn)管理人員——總經(jīng)理、廠長(zhǎng)、部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而不是由安全部門負(fù)責(zé)。這一制度現(xiàn)在演變成人們熟悉的“有感領(lǐng)導(dǎo)”。

　　 杜邦公司規(guī)定，從最高決策者到一線生產(chǎn)人員都必須積極參與安全管理。各部門的負(fù)責(zé)人就是部門的安全責(zé)任人，而且整個(gè)公司和各個(gè)部門的安全表現(xiàn)與CEO(首席執(zhí)行官)和部門負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟(jì)利益、發(fā)展空間直接掛鉤。

　　 在杜邦公司，最嚴(yán)格的是事故報(bào)告制度。這個(gè)制度規(guī)定，員工在任何國(guó)家、地區(qū)或工廠，對(duì)于損工時(shí)事件(受傷后不能在第二天回崗位上班)，24個(gè)小時(shí)之內(nèi)必須通過事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告給杜邦公司CEO。當(dāng)然，這種機(jī)會(huì)并不多。

　　 此外，杜邦公司也有安全專職人員。他們的職責(zé)是保證條例和規(guī)章被嚴(yán)格遵守，發(fā)現(xiàn)技術(shù)問題及時(shí)糾正，增加安全系數(shù)。而我國(guó)一些企業(yè)將安全重?fù)?dān)壓給安全管理部門。通常，這個(gè)部門并不是對(duì)所有崗位和環(huán)節(jié)的安全生產(chǎn)了如指掌，結(jié)果造成“什么都要管，什么也管不好”。

　　 在嚴(yán)苛的管理中，200多年來，杜邦公司一直推動(dòng)著安全理念、技術(shù)與制度的進(jìn)步。現(xiàn)在，在企業(yè)界內(nèi)，很多公司衡量安全技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，會(huì)以杜邦公司為參照系。有人甚至說，“杜邦”和“安全”已是一對(duì)同義詞。

　　 杜邦安全管理如何在中國(guó)企業(yè)實(shí)施?

　　 問：杜邦公司是如何把員工的安全行為特征從自然本能反應(yīng)發(fā)展到互助團(tuán)隊(duì)管理的?

　　 雖然這是個(gè)安全文化階段的范疇，但背后是企業(yè)管理機(jī)制的作用和歷史的沉淀。

　　 企業(yè)的“一把手”和全體員工要把安全作為企業(yè)核心價(jià)值觀，不動(dòng)搖地遵照公司十大安全管理原則，用安全管理制度約束自己的決策和行為。一般而言，杜邦公司一個(gè)新建的工廠或并購(gòu)的工廠，3年至5年后，安全管理水平就可以達(dá)到杜邦公司的平均水平。

　　 問：在安全管理步驟較多的情況下，杜邦公司如何做到既保證安全，又不影響工作效率?

　　 杜邦公司的管理層認(rèn)為，效率與快不是一個(gè)等同的概念。

　　 從一個(gè)企業(yè)的全生命周期或企業(yè)的整體效率來看，安全的做法，反而是最有效率的。因?yàn)榘踩芾硭季S反映的是企業(yè)按科學(xué)設(shè)計(jì)的步驟運(yùn)作。無論什么企業(yè)，如果不按規(guī)律辦事，造成的后果是需要更多的監(jiān)督、更復(fù)雜的流程、更多的管理人員，反而效率更低。

　　 問：?jiǎn)T工的安全績(jī)效考核是如何開展的?這種考核如何調(diào)動(dòng)員工的積極性?

　　 全球認(rèn)同的績(jī)效管理的優(yōu)秀做法在杜邦公司都有所體現(xiàn)。但杜邦公司安全文化的影響力是最重要的，考核只是補(bǔ)充手段。

　　 有兩點(diǎn)是其他企業(yè)可以借鑒的。一是不吃大鍋飯，因崗設(shè)人，因崗因人設(shè)指標(biāo)，實(shí)行差異化考核。二是直線領(lǐng)導(dǎo)有考核和任免權(quán)，人事部門只是統(tǒng)籌、監(jiān)督、支持和尊重直線領(lǐng)導(dǎo)的決定。

　　 問：企業(yè)在進(jìn)行安全培訓(xùn)時(shí)，如何杜絕“走過場(chǎng)”的現(xiàn)象發(fā)生?

　　 員工的安全培訓(xùn)沒有捷徑可走，必須扎扎實(shí)實(shí)進(jìn)行。

　　 杜邦公司在對(duì)員工進(jìn)行安全培訓(xùn)時(shí)，是由職能部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，而不是由人事部門負(fù)責(zé)。這樣做的好處是，職能部門可以從崗位工作需求出發(fā)。培訓(xùn)扎實(shí)了，整個(gè)部門受益;“走過場(chǎng)”的話，吃虧的也是這個(gè)部門。如果由人事部門負(fù)責(zé)，就容易搞大而化之的培訓(xùn)，而且針對(duì)性不強(qiáng)。

　　 問：如何做才能讓杜邦公司的安全管理模式在中國(guó)國(guó)有企業(yè)發(fā)揮較大作用?

　　 杜邦公司管理層認(rèn)為，由于機(jī)制不同，安全管理模式無法完全復(fù)制到中國(guó)國(guó)有企業(yè)。但是，安全管理的規(guī)律是相同的。所以應(yīng)發(fā)揮國(guó)有企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，按規(guī)律辦事，安全管理水平就會(huì)不斷提高。如國(guó)有企業(yè)有政治優(yōu)勢(shì)，有集中力量辦大事的優(yōu)勢(shì)等。另外，強(qiáng)化“管工作必須管安全”、“安全是‘一把手’工程”等安全管理意識(shí)是非常重要的。

　　 【安全管理工具】

　　 安全管理是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。一般來說，企業(yè)先通過實(shí)踐發(fā)現(xiàn)問題，然后形成安全管理經(jīng)驗(yàn)，在不斷改進(jìn)的過程中，得到新經(jīng)驗(yàn)，慢慢總結(jié)出來，循環(huán)往復(fù)，形成完善的安全管理體系。

　　 由此可見，戴明循環(huán)(也稱PDCA循環(huán))的基本邏輯可以幫助企業(yè)建立安全管理體系。

　　 戴明循環(huán)是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)模型。它包括4個(gè)循環(huán)反復(fù)的步驟，即計(jì)劃(Plan)、執(zhí)行(Do)、檢查(Check)和處理(Act)。

　　 戴明循環(huán)的優(yōu)點(diǎn)

　　 戴明循環(huán)適用于日常管理，同時(shí)適用于個(gè)體管理與團(tuán)隊(duì)管理。戴明循環(huán)的過程就是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程，有助于持續(xù)改進(jìn)提高，有助于供應(yīng)商管理、人力資源管理等。

　　 戴明循環(huán)的三個(gè)特點(diǎn)

　　 1.大環(huán)帶小環(huán)。如果把整個(gè)企業(yè)的工作作為一個(gè)大的戴明循環(huán)，那么各部門、小組還有小的戴明循環(huán)。大環(huán)帶動(dòng)小環(huán)，有機(jī)地構(gòu)成一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)體系。

　　 2.階梯式上升。戴明循環(huán)不是在同一水平上循環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分問題，水平就提高一點(diǎn)。到了下一次循環(huán)，又有了新的目標(biāo)和內(nèi)容，更上一層樓。

　　 3.科學(xué)管理方法的綜合應(yīng)用。戴明循環(huán)用以QC七種工具為主的統(tǒng)計(jì)處理方法和工業(yè)工程(IE)中的方法，作為解決問題的工具。

　　 【數(shù)說杜邦安全管理】

　　 0.12：杜邦公司美國(guó)工廠的年事故率為每100名工人0.12次事故，相當(dāng)于美國(guó)所有制造商平均事故率的1/23。

　　 2600萬：粗略計(jì)算，如果杜邦公司的安全管理水平降至美國(guó)相關(guān)行業(yè)的平均水平，將多花費(fèi)2600萬美元用于補(bǔ)償?shù)取?/p>

　　 10：杜邦公司的安全管理量化指標(biāo)比行業(yè)平均指標(biāo)高10倍。在杜邦公司，員工在工作場(chǎng)所比在家里安全10倍。

　　 【圖表新聞】

　　 杜邦安全管理紀(jì)要

　　 杜邦公司成立后不久，就設(shè)立專門的安全管理部門和管理人員，并成為世界上最早制定出安全條例的公司。

　　 1911年，杜邦公司成立了世界上第一個(gè)企業(yè)安全委員會(huì)。次年，杜邦公司開始進(jìn)行安全統(tǒng)計(jì)和分析。

　　 20世紀(jì)40年代，杜邦公司明確提出“所有事故都可以預(yù)防”的理念。這個(gè)理念后來被廣泛傳播。

　　 1953年，杜邦公司開始統(tǒng)計(jì)員工非工作時(shí)間的安全情況。

　　 1990年，杜邦公司設(shè)立了“安全、健康與環(huán)境保護(hù)杰出獎(jiǎng)”。

　　 1998年，杜邦安全管理咨詢部成立。這個(gè)部門將杜邦公司的安全管理經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)介紹給全球1500多家企業(yè)。

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