淺談國際EPC項目的降本增效

發(fā)布日期：2016-02-03來源：編輯：流水

[摘要]

　　 效益是項目的生命，是公司得以發(fā)展的動力。最大限度的提升效益，就是項目不懈追求的目標(biāo)。開源節(jié)流、降本增效，一直是每個經(jīng)營者的法寶。本文主要從降本和增效兩個方面闡述國際EPC項目的一些管理經(jīng)驗。其中主要從設(shè)計(E)、采購(P)、施工(C)三個方面進(jìn)行簡述項目的成本管理;主要從項目實施前、實施過程中和項目完成后三個方面進(jìn)行詳細(xì)闡述項目效益的提升。

　　 效益是項目的生命，是建筑企業(yè)得以發(fā)展的動力。最大限度的提升效益，就是項目不懈追求的目標(biāo)。開源節(jié)流、降本增效，一直是每個經(jīng)營者的法寶。下面從降本和增效兩個方面闡述國際EPC項目的一些管理經(jīng)驗：

　　 一、 降低成本

　　 成本控制的一切工作都是為了效益，建筑產(chǎn)品的價格一旦確定，成本便是最終效益的決定因素。只有穩(wěn)健地控制住工程項目成本，利潤空間才能打開。

　　 工程項目成本控制要對設(shè)計、采購、制造、質(zhì)量、管理等發(fā)生的所有費(fèi)用進(jìn)行跟蹤，制定積極的、合理的計劃成本和降低成本的措施，嚴(yán)格、準(zhǔn)確地控制和核算施工過程中發(fā)生的各項成本，及時地提供可靠的成本分析報告和有關(guān)資料，并與計劃成本相對比，在總結(jié)中降低未來預(yù)期降低的成本。

　　 1. 工程設(shè)計(Engineering)是控制整體工程造價的源頭

　　 在建設(shè)工程項目整個過程中，設(shè)計階段是工程項目建設(shè)過程中承上啟下的重要階段。設(shè)計階段是建設(shè)項目成本控制的關(guān)鍵與重點，是控制整體工程造價的源頭。

　　 項目部應(yīng)該加強(qiáng)與設(shè)計單位的溝通與交流，在各項工作開展之前，應(yīng)由項目技術(shù)部門組織專家組逐級開展前期設(shè)計交底審查，對設(shè)計方案加以分析論證，尤其是對重要關(guān)鍵部位和已經(jīng)暴露出問題的部位。合理要求設(shè)計單位優(yōu)化設(shè)計，盡量做到以最短的時間、最優(yōu)的資源投入完成項目履約。同時，應(yīng)做到與設(shè)計單位風(fēng)險共擔(dān)、利益共享，對于不合理的設(shè)計，要求設(shè)計單位組織修改;而對于設(shè)計單位創(chuàng)新的設(shè)計，通過可行性論證后，在節(jié)約成本的基礎(chǔ)上，給予適當(dāng)?shù)莫剟睢?/p>

　　 2. 永久設(shè)備采購(Procurement)是確定項目是否盈利的關(guān)鍵

　　 在國際EPC項目中，永久設(shè)備是決定項目盈利最重要的部分。首先在設(shè)計階段做好大致的選型工作，并在招標(biāo)前進(jìn)行市場調(diào)查，在編制招標(biāo)文件時，要確定好各設(shè)備的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和供貨范圍。其次，招標(biāo)評標(biāo)期間，結(jié)合產(chǎn)品質(zhì)量，投標(biāo)價格和之前的履約情況，進(jìn)行選擇。第三，注重永久設(shè)備的運(yùn)輸，選擇有實力的貨代公司，對于國際項目，其公關(guān)實力也要重點關(guān)注，可以減少清關(guān)的成本，尤其是時間成本。最后，加強(qiáng)出口退稅管理工作。

　　 3. 施工(Construction)是控制項目風(fēng)險的重要階段

　　 對于國際EPC項目，施工主要包括土建工程和安裝工程。相對于永久設(shè)備采購，施工的風(fēng)險源較多，如地基處理、邊坡支護(hù)等。對于總承包商，提升自身施工技術(shù)、優(yōu)化施工工藝是項目順利履約、降低成本的根本。同時，部分工作采用專業(yè)分包的方式來實施，并增強(qiáng)自身對分包商的監(jiān)督和管理能力是降低成本，控制風(fēng)險的有效手段。

　　 二、 提升效益

　　 項目管理的三大目標(biāo)是質(zhì)量、進(jìn)度、成本，這三者永遠(yuǎn)是辯證統(tǒng)一的，不可只求其中一個或兩個目標(biāo)，需要的是統(tǒng)籌兼顧，互利才能共贏。工程質(zhì)量是項目履約能力的保證，是企業(yè)提升競爭力的重要籌碼;項目工期是項目順利履約的重要指標(biāo)，“工期是最大的成本、履約是信譽(yù)的保證”，因此，“降本增效”是有前提的，效益的增加不是單靠無腦的降低成本來實現(xiàn)的，而是應(yīng)該在現(xiàn)有的政策方針、管理模式、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)下摸索一套更實用、更有效的措施、方法。

　　 1. 加大項目實施前利潤指標(biāo)的管控力度

　　 項目利潤的實現(xiàn)，在項目實施之前就應(yīng)該著手采取相關(guān)的管控措施。加大項目實施前利潤指標(biāo)的管控力度，特別是合同簽訂之前，包括項目設(shè)計方案、合同條款、施工規(guī)劃、市場調(diào)查、設(shè)備與材料的采購計劃、工程所在國的稅收政策、法律法規(guī)，存在風(fēng)險等等，這些指標(biāo)的前期管控力度是項目利潤指標(biāo)的根本，建議在合同簽訂之前加大對以上各方面的監(jiān)控力度，形成具體的獎懲規(guī)章制度，各項指標(biāo)與具體責(zé)任人薪酬切實相關(guān)，盡量減少在工程實施過程中的利潤風(fēng)險。

　　 招投標(biāo)的過程，項目可能實現(xiàn)的利潤率基本就確定下來了。所以，在招投標(biāo)的過程中，應(yīng)充分做好市場調(diào)研。沒有調(diào)查，就沒有發(fā)言權(quán)。根據(jù)項目所在國的實際情況，確定項目可能產(chǎn)生的人工、材料、設(shè)備、稅收等方面的成本。在合同條款的基礎(chǔ)上，優(yōu)化設(shè)計方案，進(jìn)一步制定合理可行的施工組織方案。盡可能的分解項目，在分塊、分步的確定合理報價的基礎(chǔ)上，匯總整合。另外，重視項目所在國的法律法規(guī)及相關(guān)的政府政策，尤其是在稅收領(lǐng)域。對稅收的忽視，將直接降低項目利潤，甚至?xí)a(chǎn)生負(fù)效益。同時，項目所在國的通貨膨脹率水平等等經(jīng)濟(jì)因素可能會導(dǎo)致稅收等政策的變化，也需要關(guān)注和研究。針對上述措施，通過制度，約束相關(guān)負(fù)責(zé)人，實行實施前責(zé)任制。通過項目實施過程中暴露出的問題進(jìn)行評估，如果是因為實施前的工作不到位或者疏忽而產(chǎn)生的，將追究相關(guān)責(zé)任人的責(zé)任。同時，對表現(xiàn)良好的負(fù)責(zé)人給予一定的獎勵，做到賞罰分明。

　　 2. 加大項目實施過程中成本監(jiān)控

　　 1、設(shè)計方面：設(shè)計是項目建設(shè)的框架和靈魂;設(shè)計的過程是處理技術(shù)、經(jīng)濟(jì)關(guān)系的過程，是協(xié)調(diào)人工、設(shè)備、材料、方法、工藝、管理的過程。設(shè)計方面以在前文降低成本中有所闡述，這里要強(qiáng)調(diào)的是，在對設(shè)計單位加強(qiáng)管控力度的同時，應(yīng)提高項目部自身的技術(shù)實力。加強(qiáng)項目部對設(shè)計方案的審核能力。敢于懷疑、大膽懷疑。保持和設(shè)計單位的良好溝通，及時準(zhǔn)確的反映設(shè)計中的不足和問題。建立獎懲措施，調(diào)動技術(shù)人員的主動性和積極性。

　　 2、采購方面:設(shè)備采購在上文中也有簡述，這里從國際EPC項目采購的特殊性分析。國際項目的采購?fù)瑖鴥?nèi)項目的采購相比，有其特殊性，這是因為國際項目不僅要考慮到傳統(tǒng)的設(shè)備材料價格、質(zhì)量、運(yùn)輸?shù)惹闆r，還要考慮其進(jìn)出口稅費(fèi)、海運(yùn)周期、清關(guān)、轉(zhuǎn)運(yùn)等問題，海運(yùn)、清關(guān)流程又因地而異、因時而異，這一復(fù)雜情況往往會導(dǎo)致設(shè)備材料的成本增加、運(yùn)輸周期長、滯港等問題。

　　 這樣，減少采購過程的不必要的成本浪費(fèi)，加強(qiáng)市場調(diào)查執(zhí)行力度，包括國內(nèi)市場調(diào)查和境外項目執(zhí)行國市場調(diào)查，在國際EPC項目的采購中尤為重要。

　　 日常管理上，采購工作主要安排由對本土市場了解的人員負(fù)責(zé)。對于項目實施所需要的材料設(shè)備等，所在國行情了解的基礎(chǔ)上，做到貨比三家。綜合考慮國內(nèi)同類材料設(shè)備的價格和運(yùn)輸、清關(guān)等等方面所需成本和時間的基礎(chǔ)上，確定是否在本土采購。項目執(zhí)行過程中，對于長期需要的材料，保持對其價格的跟蹤，適時調(diào)整采購渠道，以期實現(xiàn)項目采購成本的最小化。

　　 3、索賠創(chuàng)收：通過變更索賠、調(diào)價補(bǔ)差等工作，盡可能的從業(yè)主處結(jié)算資金，增加項目的收入。

　　 4、分包管控: 應(yīng)加大對分包單位的管控，包括分包商引進(jìn)前的資格審查、比價議價、分包履約過程中的進(jìn)度、質(zhì)量、安全監(jiān)控。

　　 作為國際大型EPC項目承包商，適當(dāng)?shù)膶I(yè)分包是降低成本、轉(zhuǎn)移風(fēng)險、提升效益的重要手段。而面對目前大部分項目都處在生產(chǎn)水平不發(fā)達(dá)的地區(qū)這一艱難情況，融入國際步履維艱，一方面當(dāng)?shù)胤职杀镜土畢s沒有合格的分包隊伍可選，另一方面國內(nèi)或國際外資分包隊伍生產(chǎn)水平高，同時成本也高出數(shù)倍。在這種情況下，長期依賴國內(nèi)分包或國際外資分包絕不是明智之舉，在前期項目不斷培養(yǎng)出合格的當(dāng)?shù)仨椖亢献骰锇椴攀菄HEPC承包商的長久之計。

　　 5、人工方面: 加快本土化進(jìn)程，培訓(xùn)綜合素質(zhì)的人才，提高單兵做戰(zhàn)能力，避免不必要的人力資源浪費(fèi)。

　　 項目人工本土化，應(yīng)該包括兩個方面：中方員工的本土化、項目用人的本土化。中方員工，在克服語言障礙的基礎(chǔ)上，應(yīng)該積極學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)氐奈幕⒘?xí)俗、法律等，能夠融入項目業(yè)主和社會之中，減少因?qū)ι鐣h(huán)境的不了解或誤判而帶來的麻煩和損失;同時，中方員工應(yīng)該提高個人的業(yè)務(wù)水平和管理水平，實現(xiàn)“一人多用、一人多專“。項目用人的本土化，同上面的項目分包本土化一樣，也是控制成本，提升整體效益的重要舉措。就是要任用和提拔當(dāng)?shù)赜休^高業(yè)務(wù)水平和管理水平的職工參與到項目的管理生產(chǎn)之中去。這不應(yīng)僅限于普通勞務(wù)，也應(yīng)該包括管理者。

　　 6、材料和設(shè)備: 制定材料、設(shè)備成本考核制度，減少材料的浪費(fèi)和不必要設(shè)備的投入，還可減少可能存在的設(shè)備安全風(fēng)險。

　　 在項目開工準(zhǔn)備階段，技術(shù)部門應(yīng)該在現(xiàn)有技術(shù)條款、施工圖紙、工程量清單的基礎(chǔ)上，制定盡可能詳細(xì)的項目履約所需的設(shè)備和材料用量，在考慮可能的損耗的基礎(chǔ)上，確定采購量。采購部門在實時了解市場價格、項目近期施工用量、項目可用資金的基礎(chǔ)上分批、分量采購。用料單位則需要在施工、安裝的各個階段，加強(qiáng)用量的合理化過程，減少失誤、避免浪費(fèi)。項目部則需要制定相應(yīng)的獎懲措施，在制度層面上，嚴(yán)格要求各個部門。降低、減少損耗。

　　 7、法律法規(guī): 加大的項目所在國法律法規(guī)的研究，特別是《勞工法》《稅法》，理清各項法律法規(guī)中自身的權(quán)力、義務(wù)、責(zé)任，避免由于法律法規(guī)中規(guī)定的責(zé)任或義務(wù)未執(zhí)行到位，而增加額外的成本投入。

　　 作為境外項目，項目部需要組織人力對項目所在國的法律體系、政府的規(guī)章制度加以研究，對涉及項目履約的更要翻譯、學(xué)習(xí)。對當(dāng)?shù)貏趧?wù)用工協(xié)議、分包合同簽約的過程中，更是要咨詢相關(guān)專業(yè)的律師，對合同中存在與當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)相沖突的或這不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臈l款加以修改，使之規(guī)范化。同時，利用法律法規(guī)，增加對我方有利的條款，以便實現(xiàn)利潤的最大化。

　　 8、風(fēng)險監(jiān)控: 加強(qiáng)監(jiān)控項目履約過程中可能存在的風(fēng)險，提前制定各種風(fēng)險預(yù)案措施，加深與工程所在國大使館、業(yè)主等各政府機(jī)構(gòu)和對外單位的協(xié)調(diào)與溝通，密切關(guān)注各項政策的變更和調(diào)整對項目履約的影響。

　　 9、質(zhì)量管控： 加大質(zhì)量管控意識，避免由于趕工造成大面積返工或修復(fù)，從而增加成本投入。

　　 質(zhì)量管理部門需要加大對項目施工過程中的監(jiān)控力度，從源頭上發(fā)現(xiàn)問題，在問題初顯之時，就遏制其進(jìn)一步發(fā)展。加強(qiáng)同采購部門、施工部門、技術(shù)部門的溝通，保證物料、工藝、方法的無誤。同時，質(zhì)量管理部門還需要同業(yè)主和監(jiān)理單位保持密切的聯(lián)系，了解其疑慮和擔(dān)憂之處，溝通解決問題，消除疑慮。

　　 10、項目總體管控：高效的成本控制是提高毛利率的重要方面。這就要求財務(wù)部門、經(jīng)營部門有效的管控成本消耗。監(jiān)督采購部門以最優(yōu)的價格采購材料、設(shè)備;施工部門節(jié)約人力、物力、財力，避免浪費(fèi)，最大限度的降低不必要的損耗;最優(yōu)的價格獲得最優(yōu)質(zhì)的分包商。提高整個項目員工的成本意識和節(jié)約意識。

　　 3. 深化項目完工后的經(jīng)驗總結(jié)工作

　　 古人云：前事不忘后事之師，項目完工后，不論該項目成功與否，其有益的經(jīng)驗需要不斷總結(jié)推廣、其失敗之處也應(yīng)該吸取教訓(xùn)。

　　 三、 結(jié)語

　　 國際EPC工程的成本控制，重在管理，應(yīng)針對設(shè)計(E)、采購(P)、施工(C)三個方面的特點有所側(cè)重。而對于國際EPC項目效益的提升，要在了解項目所在國基本情況的基礎(chǔ)上，在項目開始前、實施中都要注重成本控制、增加收入，在項目完工后作好總結(jié)，供以后借鑒。同時完善內(nèi)部控制、協(xié)調(diào)部門聯(lián)系、規(guī)范項目管理、優(yōu)化資源配置，調(diào)動各方面的積極因素，實現(xiàn)降本增效的目標(biāo)。

　　 作者：方田 宋海軍 楊浩 范超 水電八局國際公司

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