怎么才能成為一個有執(zhí)行力的項目經(jīng)理

發(fā)布日期：2016-03-21來源：編輯：流水

[摘要]

　　 案 例

　　 睿智科技公司業(yè)務(wù)這幾年不斷發(fā)展壯大，急于要從優(yōu)秀的技術(shù)人員中提拔和培養(yǎng)一批得力的項目管理人才。陳明就是前年從開發(fā)崗位晉升為項目經(jīng)理的。為此，公司投入了不少資金組織他們進(jìn)行項目管理培訓(xùn)。起初效果還不錯，年輕的項目經(jīng)理們迅速進(jìn)入了角色?？山?jīng)過一段時間發(fā)現(xiàn)，盡管項目經(jīng)理們工作很努力，但不少項目的進(jìn)展并不是很理想，團隊建設(shè)也有些渙散。公司業(yè)務(wù)起色不大。

　　 楊經(jīng)理是公司的項目總監(jiān)，這段時間正為這事苦惱呢。一天他找到陳明談話，專門討論項目停滯、業(yè)績上不去的問題。沒想剛開個頭，陳明就開始訴苦：“楊經(jīng)理，還是別讓我當(dāng)項目經(jīng)理了。過去我不當(dāng)項目經(jīng)理，真沒那么多煩惱，一心一意搞開發(fā)，有勁使得上?？涩F(xiàn)在當(dāng)了項目經(jīng)理怎么那么多雜七雜八的事情要處理、要協(xié)調(diào)。公司內(nèi)的、公司外的，天天陷在事務(wù)堆里，好像項目每一步都不順利。別說沒有三頭六臂，就是讓我長出十個腦袋也忙不過來。”

　　 楊經(jīng)理說：“你們項目組有十多個人，我看他們不少人工作量安排的并不飽滿，就你和幾個骨干忙得四腳朝天的。你為什么不發(fā)動大家，把工作分解下去，讓他們和你一起分擔(dān)項目的工作?沒覺得有時你都成為項目的瓶頸了，大家坐在那，等你拿主意、出方案嗎?”

　　 “唉，那些年輕人也不是不干工作，但我總感覺有些事情交給他們真不放心，有跟他們說清楚的功夫我自己就干了。你費勁讓他們?nèi)ジ闪诉€讓人不放心。不僅要花時間檢查，還可能會返工”。“最近項目出了一些技術(shù)問題，我也不知道怎么辦，研究好幾天了，其他工作只好停下來。楊經(jīng)理，我知道你著急，我比你還著急。你看我嘴里都起大泡了”。“原來計劃上個月就要開始系統(tǒng)設(shè)計了，可鐘主任(用戶方負(fù)責(zé)人)說還要再增加兩個業(yè)務(wù)流程，新需求到現(xiàn)在還沒拿到。昨天張總說再從我這個項目團隊中抽兩個人去支援公司新上的一個項目，說是那個項目對公司戰(zhàn)略發(fā)展的意義更大。楊經(jīng)理，你是公司的項目總監(jiān)，你說我該怎么辦?”

　　 是呀，面對如此繁雜的矛盾，項目經(jīng)理怎樣合理地去應(yīng)對?如何提高項目經(jīng)理的執(zhí)行力呢?

　　 點評專家

　　 孫曉玫,教授級高級工程師。曾獲PMP、PRINCE2 Practitioner、IPMP A(國際特級項目經(jīng)理)，以及計算機系統(tǒng)集成高級項目經(jīng)理資格認(rèn)證。

　　 具有三十余年計算機應(yīng)用系統(tǒng)的設(shè)計開發(fā)、項目的組織實施，以及企業(yè)管理經(jīng)驗。曾榮獲部級科學(xué)技術(shù)進(jìn)步二等獎、部級優(yōu)秀科技青年、中國IPMP國際項目經(jīng)理大獎十佳杰出國際項目經(jīng)理等稱號。參與并組織過百余項金融、電子政務(wù)等領(lǐng)域應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)及工程實施項目，作為項目負(fù)責(zé)人承擔(dān)過國家金卡工程和2008年奧運會相關(guān)項目的組織與實施。

　　 近年來，發(fā)表過十余篇項目管理的專題文章和案例分析，曾經(jīng)在上海交通大學(xué)、南開大學(xué)等高校參與過項目管理專業(yè)工程碩士的課程教學(xué)工作。

　　 點 評

　　 我們首先要搞清楚什么是執(zhí)行力?

　　 執(zhí)行力，就是將戰(zhàn)略與目標(biāo)付諸實施的能力、克服困難與障礙貫徹計劃的能力。涉及到項目經(jīng)理的執(zhí)行力，就是要具有對項目進(jìn)行有效地執(zhí)行和控制的能力、操作與實踐的能力。

　　 如何成為一名有執(zhí)行力的項目經(jīng)理，筆者認(rèn)為有三個方面的關(guān)鍵能力需要提高：

　　 1. 要會授權(quán)——抓大放小

　　 項目經(jīng)理的執(zhí)行力差的理由之一往往是說自己忙不過來。就像案例中的陳明，他恨不得長出十個腦袋。作為一個團隊的領(lǐng)導(dǎo)，每天要面對錯綜復(fù)雜的矛盾、大量商務(wù)、技術(shù)及管理問題。他絕不可能事無巨細(xì)，所有事情都親力親為。韓非子說過“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智”。項目經(jīng)理必須學(xué)會合理放權(quán)。授權(quán)是否合理是區(qū)分管理者擁有才能高低的重要標(biāo)志。這里包含兩重意思：

　　 第一，只做應(yīng)該做的事情。項目經(jīng)理要設(shè)法將項目中更多的技術(shù)工作、日常管理工作盡可能分派給屬下的員工完成，不要做相對自己職責(zé)角色來說是低價值的事情。技術(shù)出身的項目經(jīng)理往往習(xí)慣做原來最擅長的技術(shù)工作，希望將很多技術(shù)工作把在自己手里，事無巨細(xì)，結(jié)果像陳明一樣，自己成為項目的瓶頸，整個項目的工作效率降低。這樣的結(jié)果也會影響團隊其他成員積極性的調(diào)動。

　　 我們想想，由于項目經(jīng)理天天埋頭在具體的事務(wù)性工作中，極有可能會忽略對項目戰(zhàn)略的把握和管理協(xié)調(diào)的投入，因小而失大。其實，項目團隊的員工才是項目實施的主體。項目經(jīng)理只有通過授權(quán)，將任務(wù)分解下去，讓自己從繁雜的事務(wù)堆中解放出來，才能騰出手去關(guān)注和處理最重要的組織、協(xié)調(diào)的工作，干那些必須自己控制的最核心的問題、最關(guān)鍵的事情。

　　 第二，正確樹立威信。一般項目經(jīng)理都會認(rèn)為要想領(lǐng)導(dǎo)好項目，必須樹立自己在技術(shù)上的權(quán)威。但這不是說你什么都要親自做，自己必須在項目團隊中是最好的技術(shù)人員。要求項目經(jīng)理成為通才和全才是不現(xiàn)實的。在項目實施過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)一些技術(shù)和商務(wù)問題是項目經(jīng)理不太懂、不了解的情況，這很正常。這時要樹立威信的關(guān)鍵是項目經(jīng)理要懂得尊重內(nèi)行，充分挖掘員工的才能與潛力，而且能夠安排信得過的技術(shù)人才做自己的左膀右臂，在技術(shù)專家的輔助下選擇出最佳方案，這就可以贏得屬下的認(rèn)可。

　　 案例中提到項目目前出現(xiàn)了技術(shù)問題，大家都在坐等項目經(jīng)理的研究成果，難道項目團隊中沒有可利用的技術(shù)資源嗎?就算這個難題只有陳明自己才能夠解決，那他是否已經(jīng)事先將其他成員的工作安排好了，利用這個時間讓大家去完成不受該問題影響的其他任務(wù)?，F(xiàn)在狀況是項目經(jīng)理已經(jīng)成為整個項目的瓶頸，拖了整個項目的后腿，這就很不正常了，也會逐漸失去在項目中的威信。

　　 項目經(jīng)理是否有執(zhí)行力，就要看他能否能夠?qū)F隊中的每一個成員的作用與潛質(zhì)發(fā)揮出來。就算項目經(jīng)理個人能力非常強，必要時也要“退半步”，讓手下的員工有發(fā)揮才能的空間和機會，讓他們在干的過程中積累才干。高執(zhí)行力是以一當(dāng)十，而不是以十當(dāng)一。

　　 2. 強化溝通——形成合力

　　 我們在分析一個組織的執(zhí)行力之所以差的原因時，經(jīng)常感覺是因為組織內(nèi)的不少員工不知道該做什么、該怎么做。項目成功的基礎(chǔ)是團隊成員與項目經(jīng)理之間的默契，而良好的溝通是建立這種默契的重中之重。我們看到在上面的案例中，陳明不愿意花時間與員工溝通，寧愿自己去干，這是很要命的。有執(zhí)行力的管理者一般都會非常重視與團隊成員建立全面、良性的溝通機制。讓下屬充分了解、理解和認(rèn)同上級對項目實施的態(tài)度，知道計劃要做什么，明確自己應(yīng)該做什么、達(dá)到什么要求。

　　 要提高項目內(nèi)部的執(zhí)行力，就要從上到下提高每一個人的執(zhí)行力、每一個部門的執(zhí)行力。項目經(jīng)理不能僅滿足自己日理萬機、埋頭苦干，必須花時間、花精力，通過項目例會、技術(shù)研討會、項目評審等面對面的交流形式，以及各類項目技術(shù)文檔、管理文檔等方式和大家溝通交流。通過日常循循善誘地引導(dǎo)及必要的制度、考核機制，把自己需要去執(zhí)行的工作理念、目標(biāo)與流程告訴大家，讓項目相關(guān)的各部門、團隊中的所有成員都能夠理解與接收，知道每一天自己該干什么、怎么干。

　　 在項目實施過程中，我們不僅要建立完善的管理制度和崗位職責(zé)，而且要有健全的監(jiān)督檢查機制。項目經(jīng)理通過各種溝通的手段，可以了解每一個成員的能力和認(rèn)識，可以依據(jù)所掌握的第一手信息來將合適的人放到合適的崗位，讓他們在項目中發(fā)揮更好的作用。通過溝通機制，可以隨時檢查每一個成員的工作狀態(tài)。只有把項目經(jīng)理自己的想法變成團隊成員自覺的行動，才能使整個項目團隊從上到下形成一個強有力的合力，提高整體的執(zhí)行力。

　　 3. 學(xué)會拒絕——把握底線

　　 許多項目經(jīng)理往往因為不會說“不”而陷入重重麻煩之中。“不”這個詞表面看是消極的，很多年輕有為的項目經(jīng)理不想被別人認(rèn)為是消極的，只能硬著頭皮答應(yīng)下來。他們總會顧慮:如果公司老板的指令違背了會影響自己的績效考核、用戶需求不滿足會影響項目驗收、其他部門的要求不實現(xiàn)會為項目產(chǎn)生障礙、團隊成員的訴求不答應(yīng)會影響員工的積極性……?？傊?，誰也不能得罪。所以不得不將外部和內(nèi)部的要求、指令、訴求都接受與承諾下來。但實際上，這種做法給項目的執(zhí)行力帶來了極大的影響!就像上面案例中所述，用戶鐘主任需求變更的要求、公司張總抽調(diào)人員的指令，……使得項目遲遲不能驗收。因為這其中有許多不可能的事情和不合理的要求，如果項目經(jīng)理都答應(yīng)下來會為項目的實施挖下陷阱、背上包袱。我們周圍有很多項目的失敗就源于此。項目經(jīng)理一定要在充分分析研究的基礎(chǔ)上把握底線。利用溝通機制，與領(lǐng)導(dǎo)、用戶、相關(guān)部門，包括團隊的員工講清緣由，做好疏導(dǎo)與交流，如果實在不能拒絕也要盡量拿出變通方案，為項目的有效實施獲取必要的資源，掃清影響項目實施的障礙。在上述案例中，鐘主任要增加新流程，如果目前需求并不成熟且影響整個項目的進(jìn)度計劃，就要耐心與用戶協(xié)商是否必須要將其加到項目現(xiàn)有的計劃中，還是在后續(xù)項目中完成。對于公司領(lǐng)導(dǎo)要抽調(diào)人員，就要與有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)溝通，以項目經(jīng)理的身份說清楚抽人對項目所帶來的影響，盡可能保障必要的資源。如果領(lǐng)導(dǎo)基于公司發(fā)展全局角度執(zhí)意抽人，就上報項目變更計劃請領(lǐng)導(dǎo)審批。

　　 事實上我們經(jīng)過認(rèn)真的分析，有理有據(jù)地說“不”，可能一時會讓對方感覺不爽，會在表面上失去一些，但我們因此保證了項目的有效實施，完成了作為項目經(jīng)理的工作職責(zé)，日后是會得到別人的理解與認(rèn)可的。當(dāng)然合理地掌握拒絕的“度”是必須的，因為我們的確要在與各方相互合作、相互理解中才能夠生存。這是一個項目經(jīng)理應(yīng)該表現(xiàn)出來的“執(zhí)行力”。

　　 小結(jié)

　　 由此看，要想成為具有執(zhí)行力的項目經(jīng)理，光懂得項目管理十大知識體系的理論是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。無論外界條件多么錯綜復(fù)雜，我們的項目經(jīng)理依舊要練好內(nèi)功，能夠帶領(lǐng)項目團隊突破各種阻力，解決矛盾。項目經(jīng)理個人的精力與時間是非常有限的，要提高執(zhí)行力，必須即站得高又要腳踏實地，要能夠很好地發(fā)揮集體的力量。

　　 說明：本案例節(jié)選自《知易行難：58個IT項目管理案例解析》。作者：劉羚 孫曉玫 繆燕 黃玉軍

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