關(guān)于國際工程人力資源管理若干問題的探討

發(fā)布日期：2016-04-25來源：編輯：流水

[摘要]

　　 一、概述

　　?布維項目部自2008年12月2日正式開工以來，高峰期的當(dāng)?shù)貏趧?wù)用工量曾超過2100人，第三國勞務(wù)用工量(巴基斯坦員工)超過100人，因此除完成中方人員人事管理工作外，當(dāng)?shù)貏趧?wù)和巴基斯坦勞務(wù)的管理成為人力資源管理工作的重心。

　　 布維水電站是一個大型的EPC水電工程項目，這就決定了“用工量大，工種齊全”是項目部用工的一個基本特點。為合理控制勞動成本，充分挖掘加納本國人力資源市場，項目部招聘了大量的當(dāng)?shù)仄胀▌趧?wù)和技術(shù)工種，但由于加納本國人才市場發(fā)展的滯后，一些特殊工種十分奇缺，嚴(yán)重影響了工程建設(shè)的進(jìn)度，故通過引進(jìn)巴基斯坦勞務(wù)即第三國勞務(wù)作為用工輔助。從以上情況我們可以看出，布維項目部的人力資源工作涉及中方員工、當(dāng)?shù)貏趧?wù)、第三國勞務(wù)等多方勞務(wù)的管理，在各國際工程人力資源管理工作中十分具有代表性和廣泛性。下面我們重點探討一下當(dāng)?shù)貏趧?wù)的人力資源管理工作。

　　 二、布維項目部在勞務(wù)管理過程中所存在的一些問題

　　 1、勞務(wù)人力資源崗位的規(guī)劃不夠細(xì)致

　　 人力資源崗位規(guī)劃是人力資源管理的一個重要前提，它遵循“因事設(shè)崗”的原則。清晰的人力資源規(guī)劃體系是招聘、薪酬管理、勞動合同管理、裁員等環(huán)節(jié)順利展開的必要前提，同時對勞動成本的嚴(yán)格管控也能起到良好的促進(jìn)作用。

　　 在平時的用工管理中，通常是工區(qū)或部門向人力資源部門提供用工計劃表，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審核后報項目經(jīng)理批準(zhǔn)，最后人事部門方可進(jìn)行社會招聘。從此程序上來看，并無大的問題。但從人力資源崗位規(guī)劃的概念仔細(xì)斟酌，就會發(fā)現(xiàn)一張用人計劃表就代替了人力資源規(guī)劃的作用，未免太過于粗放。人力資源的規(guī)劃體系應(yīng)該是隨著項目部工程建設(shè)進(jìn)度不斷調(diào)整的一個過程。那么首先要建立一個完整的崗位規(guī)劃體系，這需要人力資源管理部門、工程管理部門以及前方作業(yè)工區(qū)相互配合才能完成，待摸清了工程量以及具體的施工需求，就可以確定所需工種的種類以及相關(guān)崗位數(shù)量，如此便可建立一張清晰的人力資源規(guī)劃體系圖。當(dāng)然隨著工程建設(shè)的情況，人力資源崗位的規(guī)劃也要不斷進(jìn)行調(diào)整、更新。

　　 2、部分中方管理人員的語言能力及素質(zhì)有限，在管理當(dāng)?shù)貏趧?wù)時容易出現(xiàn)溝通及執(zhí)行力上的偏差。

　　 布維項目部是中國電建集團(tuán)駐加納的代表性企業(yè)，同時也是水電八局在非洲開拓市場的先驅(qū)，我們應(yīng)該把將自己定位成為一個國際工程施工管理企業(yè)，而不是單純的施工企業(yè)，這就對中方管理人員的素質(zhì)提出了較高的要求。

　　 作為在加納的外企，我們的中方員工在語言能力上應(yīng)該達(dá)到較高的水平。但從目前實際的狀況來看，部分中方人員在語言能力上還達(dá)不到相應(yīng)的工作要求，他們與自己所管轄的勞務(wù)僅能做簡單基本的交流。因此帶班人員交代給勞務(wù)的工作任務(wù)由于溝通不善而出現(xiàn)偏差，或者項目部下達(dá)的一些有關(guān)勞務(wù)自身利益的政策也不能很好的傳達(dá)到勞務(wù)本人。溝通不善的代價是非常大的，原本正式的溝通渠道由于中方人員的語言障礙受到“堵塞”，取而代之的是非正式的溝通渠道。一些別有用心的勞務(wù)就會充當(dāng)他們中間的信息傳播者，將歪曲后的政策信息傳達(dá)給其他勞務(wù)，這對于企業(yè)在當(dāng)?shù)厮鶚淞⒌牧己眯蜗笫且粋€巨大的損失，有時甚至?xí)斐蓯盒缘淖韫な录?/p>

　　 另外，由于境外項目的特殊性，中方人員進(jìn)場后需盡快完成從“Labour”到“Boss”的角色轉(zhuǎn)變。部分中方人員進(jìn)場后并未清晰的認(rèn)識到自己在工作中的定位或者未能成功的完成角色的轉(zhuǎn)變，忽略了自己的管理職責(zé)，缺乏大局觀，這在關(guān)鍵時刻會影響到項目部戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　 3、仍需通過改善班組建設(shè)的來加強當(dāng)?shù)貏趧?wù)的管控

　　 當(dāng)?shù)貏趧?wù)的管理工作非常重要, 管理的效果是直接影響項目能否順利實施的重要因素之一, 直接影響項目履約問題。項目部要求各用工單位必須下大力氣做好此項工作。布維項目部目前對當(dāng)?shù)貏趧?wù)的管理實行嚴(yán)格細(xì)化的班組管理，每個勞務(wù)的管理責(zé)任落實到具體的中方人員，保證有問題后可以迅速找到勞務(wù)本人進(jìn)行處置，提高勞務(wù)管理的效率。

　　 布維項目部在高峰期時的用工量曾超過2100人，經(jīng)過幾輪裁員后，用工量仍保持在相當(dāng)?shù)臄?shù)量，大批量的用工帶來的問題就是管理及溝通上的難度。而細(xì)化的班組是解決這一問題的良好途徑。如某工區(qū)在2013年的平均用工量是300人，中方員工的數(shù)量為15人，如果300名勞務(wù)僅由幾名中方人員管理，其他中方人員僅僅是用工者，那么管理起來就有一定的困難，如果將300名勞務(wù)指定給15名中方人員共同管理，也就是說每個中方人員只管理20個勞務(wù)，這就會把繁重的管理責(zé)任均攤給每個人，管理起來就輕松了很多。通過班組的建立，人力資源部門在對人員異動進(jìn)行統(tǒng)籌管理時也更加省時高效。

　　 班組管理的作用已顯而易見，但仍有許多功能有待開發(fā)利用。如可以將班組建設(shè)與人力資源崗位規(guī)劃有機(jī)結(jié)合，根據(jù)班組的施工量及進(jìn)度確定班組的人員編制規(guī)模，這樣可以有效的控制人員冗余，節(jié)省勞動成本，提高工作效率。另外，項目部尾工期的裁員計劃也可以班組為基礎(chǔ)進(jìn)行裁剪，當(dāng)中方人員分流后，其管理的班組也可隨之撤銷，當(dāng)然班組內(nèi)一些表現(xiàn)較好的可考慮留用，這樣的裁員方式目的明確，也更容易讓勞務(wù)從情理上明白裁員的緣由。

　　 4、正確恰當(dāng)?shù)奶幚砼c當(dāng)?shù)毓M織以及政府部門的關(guān)系

　　 由于政治、經(jīng)濟(jì)體制等因素的差異，加納當(dāng)?shù)毓M織及政府部門在定位與行使職能上與國內(nèi)相應(yīng)的機(jī)構(gòu)有著一定的不同。當(dāng)?shù)氐墓M織相對于國內(nèi)而言較為強勢，這是由于工會主席是由工人直接選舉出來的，因此他們會最大化的為工人爭取利益，有時為了博得工人對他們的支持，甚至失去理智。加之當(dāng)?shù)貏趧?wù)文化素質(zhì)較低，他們更容易相信工會的解釋，有時也會被誤導(dǎo)。故我們在與工會處理關(guān)系時，不能一味追求維持良好的關(guān)系，更重要的是堅持自己的原則，做到有理、有利、有節(jié)。嚴(yán)格按照項目部與工會簽訂的工會協(xié)議來處理問題，將勞資雙方利益控制在合理化的范圍內(nèi)。同時，我們應(yīng)與工會保持良好的溝通，積極聽取他們對項目部勞務(wù)管理的建議，了解工人的思想動態(tài)，及時化解矛盾，將罷工、阻工等惡性事件消滅在萌芽狀態(tài)。

　　 在與勞動局、社保局、人權(quán)委員會等相關(guān)政府部門打交道的過程中，應(yīng)積極的研讀當(dāng)?shù)胤芍贫燃罢?guī)定，嚴(yán)格按照加納勞動法案、社保法案處理當(dāng)?shù)貏趧?wù)事務(wù)。人力資源辦作為勞務(wù)對外事務(wù)處理的直接對口部門，應(yīng)該系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和熟知當(dāng)?shù)氐膭趧?、社保法律、法?guī)，并且為項目部高層管理者提供相應(yīng)的決策依據(jù)。但從目前的狀況來講，我們還處在法律、法規(guī)學(xué)習(xí)的初級階段，不能系統(tǒng)、全面的掌握和運用當(dāng)?shù)貏趧优c社會保障規(guī)定，常常處于被動的接受狀態(tài)，增加了項目部勞務(wù)管理的風(fēng)險和成本，因此人力資源從業(yè)者應(yīng)盡快提高自身業(yè)務(wù)水平，積極探索勞務(wù)管理的規(guī)律和方法。

　　 5、需不斷完善當(dāng)?shù)貏趧?wù)的篩選、培養(yǎng)、留用機(jī)制。

　　 加納在全世界范圍內(nèi)屬于仍欠發(fā)達(dá)地區(qū)，勞動者的素質(zhì)較低，成熟的產(chǎn)業(yè)工人非常少見。大多數(shù)勞務(wù)在進(jìn)入布維項目部之前沒有大工業(yè)生產(chǎn)的經(jīng)歷，因此他們在技術(shù)水平、安全意識、團(tuán)結(jié)協(xié)作等方面的與國內(nèi)工人存在較大差距。為解決用工中的實際困難，項目部著手在勞務(wù)的篩選、培養(yǎng)等方面建立了一套自己的體系。

　　 首先，每個新招聘的勞務(wù)都會有三個月的試用期，在試用期內(nèi)，除了對勞務(wù)進(jìn)行必要的安全、技術(shù)培訓(xùn)外，各部門也會對勞務(wù)的出勤率、執(zhí)行能力、團(tuán)隊精神、個人品德、技能等方面進(jìn)行嚴(yán)格的考察，待試用期結(jié)束后決定其去留;其次，對于表現(xiàn)優(yōu)異、無不良記錄的員工，項目部會以提級或轉(zhuǎn)崗的方式作為對其個人能力的肯定，增加員工的榮譽感和對項目部的忠誠度;最后，對于長期為項目部工作、對工程建設(shè)有較大貢獻(xiàn)的員工，我們以評選優(yōu)秀員工的形式作為嘉獎，增加員工對于企業(yè)的認(rèn)同度，同時也在其他員工中樹立良好的榜樣。建立一個嚴(yán)格的勞務(wù)篩選、培養(yǎng)、留用制度對于維護(hù)項目部勞務(wù)隊伍的穩(wěn)定性具有重要意義。

　　 6、技術(shù)工種的資格準(zhǔn)入制度有待進(jìn)一步的改進(jìn)

　　 加納本國除駕駛等少數(shù)技術(shù)工種外均沒有建立一套完整的從業(yè)資格認(rèn)證體系，很多工人在進(jìn)場后并無相關(guān)技術(shù)認(rèn)證，導(dǎo)致項目部在技術(shù)工種的用工上存在一定的困難。為保證工程建設(shè)的需要，項目部在這方面也做出了一定的嘗試。根據(jù)不同工種的工作內(nèi)容，項目部組織各單位定期對勞務(wù)的技術(shù)操作水平進(jìn)行考核，根據(jù)最后的考核的結(jié)果，給勞務(wù)在技術(shù)工種上予以定級，定級的形式主要體現(xiàn)在級別和工資的調(diào)整。

　　 目前的資格準(zhǔn)入制度雖基本滿足了用工上需要，但從用工管理的角度考慮仍有改善的余地。首先應(yīng)建立項目部當(dāng)?shù)貏趧?wù)技術(shù)工種等級評定委員會，委員會成員由技術(shù)部門、質(zhì)檢部門、前方作業(yè)工區(qū)負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)日常對勞務(wù)技術(shù)水平的考核評定;勞務(wù)通過考核后，頒發(fā)相應(yīng)技術(shù)資格等級證書。系統(tǒng)的評定制度有利于將技術(shù)資格認(rèn)定與工資管理剝離出來，同時與工資管理相輔相成。另外，從工人的精神需求層次講，持有證書增加了他們自身榮譽感，提高了社會對于他們的認(rèn)可度。

　　 三、對于當(dāng)?shù)貏趧?wù)管理的一些合理化建議

　　 1.強化和改善以班組為核心的管理模式

　　 堅持貫徹實施“誰用工，誰管理”的當(dāng)?shù)毓蛦T使用原則，以中方班組管理人員為主導(dǎo)，同時將每個班組選定當(dāng)?shù)毓すらL作為管理的輔助，采取以“當(dāng)?shù)毓М?dāng)?shù)毓?、教?dāng)?shù)毓?、管?dāng)?shù)毓?rdquo;的模式, 中方管理者進(jìn)行查漏補缺，嚴(yán)格監(jiān)督過程管理，布置和指導(dǎo)工長的工作，分配給他們具體任務(wù)，提出任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、工作量，給予當(dāng)?shù)毓す芾碚咭欢?quán)限，鼓勵他們行使職權(quán)，嚴(yán)格管理，提高工效，積極處理現(xiàn)場份內(nèi)的事務(wù)。

　　 中方人員在過程控制中嚴(yán)把考勤關(guān)、工效關(guān)、技能培訓(xùn)關(guān)、勞動紀(jì)律關(guān)、工器具使用管理關(guān)、工長任務(wù)細(xì)化、落實關(guān)。要求管理工作中有落實、見實效，滿足現(xiàn)場用工要求。項目制定了當(dāng)?shù)毓す芾硐嚓P(guān)規(guī)定, 督促各用工單位認(rèn)真貫徹執(zhí)行。在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)問題認(rèn)真處理, 不躲避、不遷就、不積壓問題，妥善地化解矛盾，有理有據(jù)地進(jìn)行疏導(dǎo)、教育和引導(dǎo)，通過管理制度的落實來規(guī)范雇工行為, 明確可為和不可為界線, 規(guī)范地進(jìn)行現(xiàn)場管理。

　　 2、加強溝通交流, 提升管理水平

　　 除了定期對中方員工進(jìn)行必要的語言培訓(xùn)外，項目部也應(yīng)經(jīng)常召開雇用工管理座談會。各用工單位結(jié)合用工中積累的經(jīng)驗進(jìn)行有效溝通和交流，反映用工中出現(xiàn)的棘手問題，針對提出的問題積極獻(xiàn)言獻(xiàn)策，最后項目部將有價值的建議或管理方法以下文的形式向所有單位推廣實施。

　　 各單位在現(xiàn)場管理中也應(yīng)注中方員工管理水平的提高，培養(yǎng)嚴(yán)格、嚴(yán)謹(jǐn)和人性化的原則, 嚴(yán)禁粗暴式、簡單化的管理方式。同時, 在管理過程中逐步建立良好的合作關(guān)系, 各用工單位應(yīng)及時向項目部層面或者相關(guān)職能部門反映現(xiàn)場管理中所出現(xiàn)問題。通過項目層、作業(yè)層的通力配合，方可將勞務(wù)管理這盤棋下好。

　　 3、人力資源規(guī)劃與班組管理有機(jī)結(jié)合，合理控制勞動成本

　　 人力資源規(guī)劃是一個長期、系統(tǒng)、全面的動態(tài)管理過程，需要項目高層管理者、人力資源部門、工程管理部門、作業(yè)工區(qū)、班組等多方、多級參與管理。由于班組管理實行的是中方人員帶班制度，因此確定中方人員的崗位編制是起步也是關(guān)鍵，只有理順了中方人員崗位的管理，才能對當(dāng)?shù)貏趧?wù)的數(shù)量進(jìn)行有效的控制。

　　 根據(jù)項目部工作的實際情況，由人力資源部門牽頭，每季度召開一次人力資源崗位規(guī)劃會議。會議中，人力資源部門記錄工程管理部門、前方工區(qū)關(guān)于崗位規(guī)劃的意見。經(jīng)過協(xié)商后，由工程管理部負(fù)責(zé)工程量的編制，經(jīng)項目領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，工區(qū)根據(jù)分配的工作任務(wù)量確定班組的數(shù)量、規(guī)模、編制，報工程管理部門、人力資源部門審核，后由人事部門做出人力資源崗位規(guī)劃報表，再交項目經(jīng)理審批。最后，根據(jù)批準(zhǔn)的人力資源規(guī)劃報表進(jìn)行招聘以及人員異動管理。

　　 4、不斷探索人性化、本土化的當(dāng)?shù)貏趧?wù)管理模式

　　 項目部在當(dāng)?shù)赜霉す芾砩? 正在積極探索當(dāng)?shù)厝诵曰?、本土化的管理方? 用環(huán)境陶冶員工, 用文化提高員工, 用方法激勵員工, 用關(guān)愛凝聚當(dāng)?shù)貏趧?wù)的綜合管理新模式, 收到了良好的效果, 為當(dāng)?shù)赜霉す芾矸e累了經(jīng)驗, 初步做到海外項目人力資源本土化。

　　 (1)以“人本”理念管理和使用當(dāng)?shù)貏趧?wù)。關(guān)注雇工的思想動態(tài)、個人訴求、營區(qū)及后勤生活等關(guān)系到員工本人利益的事情，消除隱憂，解除員工因個人不滿而造成的不必要停工、怠工等。加強雇工營區(qū)生活便利設(shè)施的維護(hù)管理，要高度重視營區(qū)內(nèi)的不良動向，特別是暴力傾向，及時發(fā)現(xiàn)，及時解除。另外利用員工中較有威望的職員或工長，做好政策的宣傳以及輿論的引導(dǎo)也是必要的。

　　 (2)利用經(jīng)濟(jì)杠桿作用調(diào)動雇工的積極性。充分合理地對待雇工漲工資方面的訴求, 以員工平時的表現(xiàn)以及考核的結(jié)果為依據(jù)，客觀地評價聘用期內(nèi)雇工能力、素質(zhì)，對于確實優(yōu)秀的, 充分進(jìn)行量化考核認(rèn)定后, 報項目部主管領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)提級或加薪。

　　 (3)要發(fā)揮勞務(wù)中骨干人員的作用，培養(yǎng)一批中堅力量。要把職員、工長的作用發(fā)揮出來,全面實施以異制異的管理手段,用勞務(wù)骨干出面化解矛盾和糾紛，在骨干的帶領(lǐng)下提高工作效率。

　　 四、結(jié)語

　　 加納布維項目部自2008年12月2日開工以來，使用當(dāng)?shù)貏趧?wù)達(dá)到了6500人次左右，

　　 人員流動性大、勞務(wù)紀(jì)律性差、特殊工種資源匱乏是項目部在管理勞務(wù)過程中所面臨的一些主要難題。項目部根據(jù)加納勞動市場的實際狀況因地制宜，正確面對勞務(wù)管理中的難度,全員參與管理, 通過近7年時間的用工管理探索,不斷總結(jié)經(jīng)驗,化解勞資雙方大的矛盾,同時不斷改進(jìn)和完善了招聘、考核、薪酬、激勵、裁員等多個程序，提高了勞務(wù)隊伍的質(zhì)量以及穩(wěn)定性。目前,項目部使用的當(dāng)?shù)毓と税l(fā)揮了應(yīng)有的作用,對項目部實現(xiàn)重要節(jié)點工期目標(biāo)起到了積極地作用。同時,項目部積累了當(dāng)?shù)毓ふ衅?、管理、使用等多方面?jīng)驗,為項目節(jié)約了人力資源費用,降低了用工成本，為工程發(fā)電、竣工及移交做出了有力的支撐。

　　 作者：侯燕飛 水電八局國際公司

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