項目經(jīng)理角色定位

發(fā)布日期：2016-08-02來源：網(wǎng)絡來源編輯：宋珍珍

[摘要]

　　近年來，我國建筑市場逐步發(fā)展、完善，施工企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營機制改革日漸完成，施工總承包模式也成為了我國工程建設項目管理體制的主流。但施工企業(yè)已經(jīng)適應了專業(yè)工程承包，習慣于單價合同、按圖預算、按圖施工、甲供材料和設備，對施工總承包項目管理的特性認識不足，往往會發(fā)生各種各樣的問題和事故。

　　施工總承包項目是目前大型化、復雜化建筑項目的主要承包管理方式，也是我國工程建設施工管理體制的主流，作為總承包項目的最高領導者和組織者，項目經(jīng)理的職位十分關鍵。筆者根據(jù)多年擔任施工總承包項目經(jīng)理的工作實踐，認識到項目經(jīng)理在總承包項目中的重要地位，充分發(fā)揮項目經(jīng)理的作用是總承包項目成敗的關鍵。

　　大型施工企業(yè)通常同時承包了一個以上的工程項目，企業(yè)最高管理者為了保證每一個項目的成功必須委托一個項目的全面領導者(項目經(jīng)理)在企業(yè)的授權下全面負責項目的管理工作。項目經(jīng)理在施工總承包項目的關系網(wǎng)中所處地位和所扮演的角色。

　　項目經(jīng)理與施工企業(yè)關系：項目經(jīng)理是企業(yè)法定代表人在工程項目上的全權委托人，對外代表工程企業(yè)與建設單位及分包單位進行聯(lián)系，處理與合同有關的重大事項，對內(nèi)全面負責組織項目的實施，是項目的直接領導者和組織者。

　　項目經(jīng)理與建設單位的關系：項目經(jīng)理是與建設單位簽訂總承包合同的企業(yè)全權代理人，是總承包合同的第一具體責任人，同時也是建設單位與施工企業(yè)的中間聯(lián)絡人。項目經(jīng)理應很好地處理項目部和建設單位的關系，對施工工程中建設單位或監(jiān)理單位提出的問題應有權采取措施加以整改，保證工程施工的順利進行。

　　項目經(jīng)理與監(jiān)理單位的關系：項目經(jīng)理以及項目部應受監(jiān)理單位的監(jiān)督，對于監(jiān)理單位提出的問題和要求應積極配合。

　　項目經(jīng)理與管理團隊的關系：項目經(jīng)理有權組織和解散項目部，并有責任組建一支不超過20人的管理團隊。管理團隊有權調(diào)配并管理進入工程項目的人力、資金、物資、設備等生產(chǎn)要素，有權決定項目內(nèi)部具體的分配方案和分配形式。項目經(jīng)理應擔任管理團隊的導師、領袖、成員和監(jiān)督者，處于管理團隊的核心領導地位。

　　項目經(jīng)理與分包單位的關系：項目經(jīng)理有權代表項目部在法律規(guī)定許可的范圍內(nèi)，將工程按部位或?qū)I(yè)進行分解后再發(fā)包給一家或多家其他經(jīng)營資質(zhì)、信譽等條件符合要求的分包單位。項目經(jīng)理有責任尋找和考核各分包單位并與分包單位簽訂分包合同，同時因為分包單位多、 關系復雜、眾多施工單位在同一時間與空間里交叉作業(yè)等特點，項目經(jīng)理還應做好各分包單位之間的監(jiān)督和協(xié)調(diào)工作，保證工程項目技術方案的實施和技術措施的落實。

　　總之，施工總承包項目經(jīng)理的角色和地位十分關鍵，它處于復雜關系網(wǎng)的中心地位，應負責項目的全方面的工作。

【相關閱讀】

• 用辯證思維演繹工程經(jīng)營管理的加減法 以生存法則謀劃
• 向管理要發(fā)展
• PPP模式下的項目管理需要造價控制嗎？
• 項目管理如何把握采購談判技巧
• 項目管理之風險預判
• 項目管理中的質(zhì)量管理方法