四步走，推進(jìn)企業(yè)項目化管理

發(fā)布日期：2017-11-22來源：中國工程項目管理網(wǎng)編輯：張繼蕊

[摘要]

　　企業(yè)要適應(yīng)不斷變化的市場需求和面對各種挑戰(zhàn)，需要不斷的進(jìn)行管理創(chuàng)新。按項目進(jìn)行管理是大多數(shù)企業(yè)所采取的有效方法之一，概括的講即站在企業(yè)高層管理者的角度對企業(yè)中的各項任務(wù)實施“項目管理”。也就是除了把企業(yè)各個層面中典型的項目進(jìn)行項目管理外，更重要的是將企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中的具有“一次性、臨時性、創(chuàng)新性”特點的工作任務(wù)按項目進(jìn)行管理，如企業(yè)新產(chǎn)業(yè)的擴展，企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)的一次投標(biāo)、薪酬制度改革等等都可以看成為一個項目。按項目進(jìn)行管理，將為企業(yè)中項目的執(zhí)行和組織架構(gòu)帶來質(zhì)的飛躍。原因很簡單，在傳統(tǒng)組織模式下，大部分國有施工企業(yè)根據(jù)行業(yè)特點、專業(yè)分工設(shè)置職能部門，配備必要的設(shè)備等資源，但對市場的快速變化敏感度不夠，因此造成資源配置不合理甚至資源浪費的現(xiàn)象。“按項目進(jìn)行管理”以“項目”為相對獨立的單元，圍繞項目組織資源，能夠最大限度地利用有效資源并以項目目標(biāo)為導(dǎo)向來解決問題，保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)，最終實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。因此，本文結(jié)合建筑施工企業(yè)的現(xiàn)狀和特點，就如何引入項目化管理進(jìn)行了探討?！　?/p>

　　1、圍繞項目管理進(jìn)行全面培訓(xùn)

　　圍繞項目管理進(jìn)行全面培訓(xùn)，使企業(yè)內(nèi)部具有從企業(yè)高、中層管理者到項目經(jīng)理、普通員工三級項目管理人才，為企業(yè)全面引入項目化管理奠定人才基礎(chǔ)。

　　建筑行業(yè)“僧多粥少”的激烈競爭以及經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，使得企業(yè)不斷的調(diào)整自我以適應(yīng)市場的變化，其中最直接的措施就是企業(yè)不斷的吸收、培訓(xùn)人才的戰(zhàn)略，企業(yè)的競爭最終是人才的競爭，任何一種新的管理工具的出現(xiàn)，都會引起企業(yè)新一輪的人才競爭，因此，要進(jìn)行企業(yè)的項目化管理，首先要解決實施項目管理的人才問題；最簡捷、有效的方法就是分階段、分層次開展企業(yè)內(nèi)訓(xùn)。首先，對企業(yè)的高層管理者進(jìn)行系統(tǒng)、全面的項目管理培訓(xùn)。一般的來講，建筑行業(yè)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，都具有較豐富的管理經(jīng)驗和領(lǐng)導(dǎo)才能，但對系統(tǒng)的現(xiàn)代項目管理方法、工具的理論知識比較缺乏，因此，有針對性參加IPMP或美國PMI的學(xué)習(xí)、認(rèn)證與培訓(xùn)，使企業(yè)的最高決策者掌握最前沿的現(xiàn)代項目管理理念，特別是通過培訓(xùn)讓他們深刻的認(rèn)識到項目管理對提高企業(yè)核心競爭力的重要性。其次，就是企業(yè)中層管理者的培訓(xùn)，需要說明的是這里的中層并不完全是傳統(tǒng)“科層制”組織模式下的科級或處級，這里的中層范圍更加廣泛，可以擴展到公司所有從事管理工作的員工。需要說明的是企業(yè)中層是高層管理者價值觀、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)愿景的實施者，更是企業(yè)作業(yè)層的直接領(lǐng)導(dǎo)者，在企業(yè)管理信息鏈中發(fā)揮橋梁紐帶、中流砥柱的作用。如果說對企業(yè)高管的培訓(xùn)著重于項目管理思想、理念、系統(tǒng)思維的話，那么對中層的培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)是更加系統(tǒng)和全面，他們不僅要掌握現(xiàn)代項目管理的思想，更重要的是要掌握具體的項目管理技術(shù)、方法、工具如網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)、WBS的分解、風(fēng)險矩陣分析及應(yīng)對措施等等。通過培訓(xùn)，達(dá)到熟練掌握和靈活運用。再次，就是企業(yè)作業(yè)層即員工的培訓(xùn)，對這個群體的培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)可以降低一些，培訓(xùn)主要針對于員工行為規(guī)范、專業(yè)技能、安全技能以及項目管理基礎(chǔ)知識等，通過培訓(xùn)使全體員工能夠適應(yīng)現(xiàn)代項目管理對作業(yè)層員工的普遍要求即可。

　　2、調(diào)整組織架構(gòu) 成立項目管理中心

　　當(dāng)一個企業(yè)具備了實行項目化管理的專業(yè)化人才以后，就需要按照現(xiàn)代項目管理的標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整組織架構(gòu)。保留與企業(yè)主流業(yè)務(wù)緊密相關(guān)的職能部門如經(jīng)營部（市場部）、財務(wù)部、行政辦公室等；撤消一切多余或重復(fù)的部門設(shè)置；特別是黨群口的職能部門應(yīng)盡量削減或撤并，成立黨委工作部負(fù)責(zé)所有相關(guān)工作。然后成立項目化管理的專門機構(gòu)即PMC，PMC中心主任一般由公司總經(jīng)理兼任，并下設(shè)專家組以及由項目管理專家、金融專家、不同專業(yè)技術(shù)人員、項目評估師等組成的PMO（項目管理辦公室）。該項目管理中心負(fù)責(zé)全公司所有項目的可行性報告審查、批準(zhǔn)立項、實施與監(jiān)控、運營和后評價。因合并或撤消部門產(chǎn)生的多余管理人員通過項目管理的強化培訓(xùn)或?qū)I(yè)學(xué)習(xí)可以補充到PMC，經(jīng)培訓(xùn)不合格的按照普通員工考核上崗。

　　3、項目的可行性審查、立項、實施與監(jiān)控、運營和后評價流程

　　為了確保公司PMC適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)外界需求和變化快的特點，將所有項目按照項目的性質(zhì)、規(guī)模及周期長短、投資額、技術(shù)、質(zhì)量等級劃分為A、B、C三個類別，其中A類項目是指BOT、BT、BOO以及PPP等資本運營的項目，這類項目屬于高風(fēng)險、高回報類項目，根據(jù)施工企業(yè)的實際現(xiàn)狀將這類項目定位為級別最高的A類項目，其目的就是：一方面企業(yè)要發(fā)展，這類資本運營的項目不能不做；但同時，必須盡可能的規(guī)避風(fēng)險，做到量力而行，行而求穩(wěn)。其中B類項目是指傳統(tǒng)的施工類項目，對B類項目一般的施工企業(yè)無論從信息跟蹤、投標(biāo)還是中標(biāo)后的實施管理，都比較熟悉，但為了便于更加有效的體現(xiàn)現(xiàn)代項目管理的優(yōu)點，將B類項目根據(jù)投資額大小分為三個級別，即3億元以上投資的為B1類，5000萬元~3.0億元之間的為B2類，5000萬元以下的為B3類；C類項目是指非傳統(tǒng)意義上的項目，諸如企業(yè)承辦一次行業(yè)學(xué)術(shù)論壇、某個施工工法的研究等涉及C（成本）、T（時間）、S（范圍）并需多專業(yè)、跨部門完成地工作任務(wù)。那么，有了這樣的劃分，將會對我們實施項目化管理非常有幫助，具體的講，由項目管理中心（PMC）根據(jù)項目的類別和級別，決定項目的審批權(quán)限以及項目的實施方案，筆者對國內(nèi)一些知名公司實施項目化管理的初步調(diào)查、分析和整理，得到A、B、C三類項目。

　　4、建立現(xiàn)代項目管理考核指標(biāo)評價體系

　　現(xiàn)代項目管理的重要工具之一就是對項目管理目標(biāo)進(jìn)行過程控制與結(jié)果考核和評價，建立項目化管理的考核評價體系是關(guān)系到企業(yè)項目化管理能否規(guī)范運行、長期保持下去的重要保障，也是我們提高項目化管理水平的重要措施。通過對國有施工企業(yè)的調(diào)查、摸底，筆者認(rèn)為應(yīng)該把對項目管理者以及團(tuán)隊成員有效的正面激勵與項目管理各項管理目標(biāo)的實現(xiàn)程度相掛鉤，真正地體現(xiàn)出公正、客觀、效益與責(zé)、權(quán)、利的結(jié)合，這是建立項目管理考核指標(biāo)體系的基本原則。同時，要切實面對國營施工企業(yè)的現(xiàn)狀，一方面拉開收入差距，提高項目管理者的積極性，但一定要把握“適度”原則，維護(hù)企業(yè)穩(wěn)定；另一方面，結(jié)合國營企業(yè)的特點，給予有貢獻(xiàn)的項目管理者和項目團(tuán)隊一定的精神激勵，不失為一種很好的方式；另外，堅持項目化管理的制度化、規(guī)范化和程序化原則，對項目管理目標(biāo)實現(xiàn)度較低甚至未達(dá)標(biāo)者采取懲戒措施是必不可少的。基于以上的幾點，建議采用如下的考核指標(biāo)體系：

　　嚴(yán)格履行項目經(jīng)理競爭上崗制度和實行項目經(jīng)理職業(yè)化制度，這是項目化管理的最先決條件。“沒有合適的項目經(jīng)理寧肯放棄項目”是國內(nèi)很多知名企業(yè)家對這一先決條件的最好詮釋，因此，把好項目經(jīng)理這個“第一關(guān)口”非常重要。

　　由項目管理中心（PMC）主任或公司主管項目經(jīng)理（PMO）代表公司與所有項目經(jīng)理簽訂《項目管理目標(biāo)責(zé)任績效合同書》，明確項目的時間、成本、安全、質(zhì)量、環(huán)境保護(hù)、團(tuán)隊建設(shè)（人才培養(yǎng)）等各項管理目標(biāo)，并嚴(yán)格執(zhí)行PMC領(lǐng)導(dǎo)下的項目經(jīng)理（項目組長）負(fù)責(zé)制，對項目從（可行性研究、立項）開工、建設(shè)（實施）、交付使用、（項目運營）全生命周期的所有事項做出約定，達(dá)到規(guī)范化、合同化的目的。
     公司PMC每年組織召開一次項目管理評審會議,根據(jù)每個項目的《項目管理目標(biāo)責(zé)任績效合同書》的履約情況，對項目經(jīng)理實施獎懲。

　　按照項目的分類（A、B、C三類）建立項目經(jīng)理風(fēng)險抵押金制度（風(fēng)險金比例各個企業(yè)可結(jié)合自身實際有所不同，可根據(jù)項目分類分別按項目總投資額的0.5‰，0.1‰， 0.1‰收?。瑥亩鴮椖拷?jīng)理在激勵的同時進(jìn)行有效的約束，充分發(fā)揮項目經(jīng)理的工作熱情和內(nèi)在潛能，有力地促進(jìn)項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　項目部參照公司相關(guān)政策，制定本項目部全體成員的激勵和約束辦法，并由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)實施。

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