工程總承包企業(yè)如何科學(xué)建立“項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制”？

發(fā)布日期：2018-03-06來源：網(wǎng)絡(luò)來源編輯：張繼蕊

[摘要]

　　 “項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制”在工程建設(shè)界是一個(gè)時(shí)髦的口號，但許多企業(yè)應(yīng)用時(shí)實(shí)際效果不怎么樣。我認(rèn)為：工程總承包企業(yè)要想讓項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制真正發(fā)揮作用，需要注意以下5個(gè)方面：

　　 一、提高項(xiàng)目經(jīng)理的地位

　　 項(xiàng)目經(jīng)理地位比較高的總承包企業(yè)履約能力比較強(qiáng)。大家想想，總承包工程的項(xiàng)目經(jīng)理是工程項(xiàng)目的總指揮，地位不高如何整合調(diào)動資源?如何讓內(nèi)部和外部干系人協(xié)調(diào)一致?

　　 因此，在工程總承包企業(yè)，應(yīng)該將項(xiàng)目經(jīng)理視為企業(yè)中層干部管理，明確項(xiàng)目經(jīng)理的江湖地位。

　　 二、項(xiàng)目經(jīng)理得有參與組閣權(quán)和經(jīng)濟(jì)分配權(quán)

　　 所謂項(xiàng)目經(jīng)理有參與組閣權(quán)，說白了就像國務(wù)院組閣一樣：誰當(dāng)副總理(項(xiàng)目副經(jīng)理)上級領(lǐng)導(dǎo)您得爭求我意見，不能你想派誰就派誰;誰當(dāng)各部委部長(項(xiàng)目部崗位經(jīng)理)我得有任命權(quán)(提名大家可以協(xié)商)和合理更換權(quán)，畢競“一個(gè)好漢三個(gè)幫”，項(xiàng)目核心團(tuán)隊(duì)我得找?guī)讉€(gè)好人來幫幫我。

　　 項(xiàng)目經(jīng)理對下屬應(yīng)該有經(jīng)濟(jì)分配權(quán)，在總包企業(yè)特別敏感，但要想做好項(xiàng)目工作，沒有經(jīng)濟(jì)權(quán)人家不聽你的啊!特別在矩陣管理模式下，項(xiàng)目部成員來自各生產(chǎn)和管理部門，接受項(xiàng)目經(jīng)理和部門負(fù)責(zé)人雙重領(lǐng)導(dǎo)，您說這些員工會更聽誰的?

　　 我跟你說：誰有權(quán)對他們進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰、誰負(fù)責(zé)給他們發(fā)獎(jiǎng)金，他們就聽誰的!

　　 三、項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制不等于項(xiàng)目經(jīng)理“一言堂”

　　 實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，是不是項(xiàng)目上什么事件都是項(xiàng)目經(jīng)理說了算?凡事過即錯(cuò)，太絕對是不行的，項(xiàng)目經(jīng)理也不可能是神仙，一些對實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)有重大風(fēng)險(xiǎn)的事項(xiàng)，企業(yè)層面必須對項(xiàng)目部(項(xiàng)目經(jīng)理)進(jìn)行管控。

　　 因此，企業(yè)得明確對項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)，可采用編制《總承包項(xiàng)目行政授權(quán)管理規(guī)定》的方法在企業(yè)項(xiàng)目管理體系中將其固化下來。不客氣的說，沒有將組織授權(quán)以體系和制度固化下來的總承包企業(yè)，不是一個(gè)成熟的企業(yè)。

　　 項(xiàng)目經(jīng)理不能“一言堂”，還體現(xiàn)在總承包項(xiàng)目部內(nèi)部管理模式上。什么意義?在項(xiàng)目上我還不能說了算!那還叫什么項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制?!

　　 項(xiàng)目許多方面，項(xiàng)目經(jīng)理可以說了算，但不能一言堂!

　　 舉個(gè)例子大家就明白了：

　　 項(xiàng)目部設(shè)計(jì)經(jīng)理提出調(diào)整某個(gè)方面的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，如果項(xiàng)目經(jīng)理直接批準(zhǔn)了這就是“一言堂”;如果項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)前讓項(xiàng)目部崗位經(jīng)理們評估評估，項(xiàng)目經(jīng)理再作決策，那就不是一言堂，而是“民主集中制”。

　　 (合同經(jīng)理評估是否低于或高于總包合同要求;費(fèi)控經(jīng)理分析誰從中受益，咱們不能干超過合同標(biāo)準(zhǔn)，自己增加成本業(yè)主受益的事啊，當(dāng)然可以索賠沒問題啊;進(jìn)度控制經(jīng)理評估這樣的變更對項(xiàng)目進(jìn)度的影響;施工經(jīng)理評估技術(shù)變更后的可施工性。這樣才更加有利于項(xiàng)目經(jīng)理科學(xué)決策!)

　　 從管理學(xué)的角度看，這就是項(xiàng)目部矩陣式管理模式下，實(shí)行專業(yè)化與科學(xué)決策的重要體現(xiàn)。

　　 進(jìn)一步有人還擔(dān)心項(xiàng)目經(jīng)理“一意孤行”繼續(xù)搞“一言堂”，別擔(dān)心，有辦法：

　　 在項(xiàng)目上建立了形容為“明告狀”的項(xiàng)目備忘錄制度，具有以下特點(diǎn)：

　　 1)當(dāng)某個(gè)崗位經(jīng)理對項(xiàng)目經(jīng)理的決策有嚴(yán)重異議時(shí)，崗位經(jīng)理可就此決策以備忘錄的方式提出自己的觀點(diǎn);

　　 2)備忘錄主送項(xiàng)目經(jīng)理，抄送崗位經(jīng)理企業(yè)所在部門的負(fù)責(zé)人。

　　 建立這種機(jī)制的目的，是為幫助上級糾錯(cuò)創(chuàng)造了條件，抄送給崗位經(jīng)理部門負(fù)責(zé)人是期望部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行專業(yè)評判，必須時(shí)參與該決策事項(xiàng)的協(xié)調(diào)。這種機(jī)制成功幫助我們避免了在某項(xiàng)目施工招標(biāo)模式?jīng)Q策方面的重大錯(cuò)誤。

　　 為了避免下屬濫用這種權(quán)力，在《項(xiàng)目備忘錄管理規(guī)定》中明確要求：下屬向上級提出備忘錄不能僅僅提出問題，還應(yīng)對問題進(jìn)行分析並提出解決問題的建議。否則，上級有權(quán)拒收備忘錄。

　　 四、項(xiàng)目經(jīng)理要有考核和被考核權(quán)

　　 項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制下，企業(yè)給項(xiàng)目經(jīng)理這么多權(quán)力，當(dāng)然要對項(xiàng)目經(jīng)理提出目標(biāo)。目標(biāo)提出了，大家都明白，企業(yè)必須建立對總承包項(xiàng)目經(jīng)理部和項(xiàng)目經(jīng)理的考核機(jī)制，但如何科學(xué)設(shè)置考核機(jī)制呢?建議如下：

　　 1、以過程考核保結(jié)果

　　 總承包項(xiàng)目往往周期很長，必須明確過程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)(合同里程碑節(jié)點(diǎn))，按期完成里程碑節(jié)點(diǎn)工作對項(xiàng)目部(項(xiàng)目經(jīng)理)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，未完成則沒有獎(jiǎng)，滯后超過允許偏差則進(jìn)行處罰。

　　 但根據(jù)總承包項(xiàng)目關(guān)注最終結(jié)果的特點(diǎn)，當(dāng)項(xiàng)目部(項(xiàng)目經(jīng)理)采取措施在下個(gè)節(jié)點(diǎn)將前面滯后的進(jìn)度趕回來的情況下，應(yīng)將以前的滯后罰款部分返回，以前節(jié)點(diǎn)計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)再次部分發(fā)放。

　　 偏差糾正得越快，返回以往罰款和再次發(fā)放以往計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)部分就越多。這種過程考核模式可以說是總承包合同模式所獨(dú)有的，大家仔細(xì)思量思量。

　　 2、以年度考核促提高

　　 有了過程考核后年度考核什么?

　　 第一是考核年度目標(biāo)完成情況，例如安全目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、營業(yè)收入和年度預(yù)期利潤，目的是將項(xiàng)目目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)有機(jī)的聯(lián)系起來。

　　 第二是考核總承包項(xiàng)目部規(guī)范化管理水平，目的是促進(jìn)提高企業(yè)和項(xiàng)目部的項(xiàng)目管理水平。

　　 第三考核分為對項(xiàng)目部的考核和對項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人考核。對項(xiàng)目部的考核采用多項(xiàng)目對比考核的方式，對項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人考核采用360度(項(xiàng)目主管領(lǐng)導(dǎo)、下屬、項(xiàng)目管控部門領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目生產(chǎn)部門領(lǐng)導(dǎo))考核方式(規(guī)定權(quán)重)。

　　 對項(xiàng)目部的考核，橫向比較，以獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)項(xiàng)目部為主;對項(xiàng)目經(jīng)理的考核不作橫向比較，以考核抵押金為基礎(chǔ)，視考核得分高低按一定規(guī)則扣罰抵押金或“返回抵押金+獎(jiǎng)勵(lì)”。

　　 3、“結(jié)項(xiàng)考核”論功行賞

　　 對于總包企業(yè)而言，總承包建設(shè)模式下最重要的特點(diǎn)之一就是“結(jié)果好才是真的好!”，因此設(shè)置科學(xué)的結(jié)項(xiàng)考核機(jī)制尤為重要。應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

　　 第一：結(jié)項(xiàng)考核應(yīng)向項(xiàng)目部核心團(tuán)隊(duì)和杰出貢獻(xiàn)者傾斜!千萬不能撒胡椒面人人有份。

　　 從管理學(xué)的角度，結(jié)項(xiàng)考核機(jī)制主要是為了促進(jìn)項(xiàng)目核心團(tuán)隊(duì)齊心協(xié)力，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目取得好的結(jié)果而努力奮斗!

　　 第二：結(jié)項(xiàng)考核額度應(yīng)按經(jīng)營結(jié)果，實(shí)現(xiàn)梯級獎(jiǎng)罰、以獎(jiǎng)為主的原則。

　　 罰是將以往過程考核得到的獎(jiǎng)勵(lì)按一定比例扣減，因?yàn)檫^程再好結(jié)果不好對企業(yè)也是不可接受的;獎(jiǎng)勵(lì)原則當(dāng)然是結(jié)果越好獎(jiǎng)勵(lì)越多，但純粹按固定比例提成的方式會帶來很多問題(例如，國企由于工資總額限制導(dǎo)致無法實(shí)現(xiàn))，因此，宜隨成本結(jié)余提高，適度降低提成比例，且設(shè)置最高獎(jiǎng)勵(lì)限額。

　　 第三：對做得特別好的項(xiàng)目設(shè)置“特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”，分成項(xiàng)目部特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)和個(gè)人特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。

　　 前面講了企業(yè)對項(xiàng)目部和項(xiàng)目經(jīng)理的考核要點(diǎn)，那么項(xiàng)目經(jīng)理要有那些考核別人的權(quán)力呢?

　　 1)項(xiàng)目經(jīng)理要有作為下屬參與考核領(lǐng)導(dǎo)(項(xiàng)目主管領(lǐng)導(dǎo)和部門領(lǐng)導(dǎo))的權(quán)力。授于項(xiàng)目經(jīng)理這樣的權(quán)力是為了促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)有所擔(dān)當(dāng)，對項(xiàng)目提供有效的支持!如果大多數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理考核打分都低，那領(lǐng)導(dǎo)真該好好反省了。

　　 2)項(xiàng)目經(jīng)理要有對項(xiàng)目部核心團(tuán)隊(duì)成員的考核權(quán)，在矩陣式管理模式下，項(xiàng)目經(jīng)理的考核權(quán)重應(yīng)高于成員派出部門的領(lǐng)導(dǎo)，這樣項(xiàng)目經(jīng)理才能保持對項(xiàng)目部核心成員的控制力。

　　 3)項(xiàng)目經(jīng)理要有對企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)部門和項(xiàng)目管控部門領(lǐng)導(dǎo)考核的參與權(quán)，項(xiàng)目經(jīng)理與這些領(lǐng)導(dǎo)相互考核有利于項(xiàng)目權(quán)力與部門權(quán)力之間的制約平衡。　

　　 此外，項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)具有企業(yè)對項(xiàng)目部考核獎(jiǎng)勵(lì)的分配權(quán)?！?/p>

　　 五、項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)有“便宜行事”權(quán)

　　 俗話說“將在外君命有所不受”。

　　 企業(yè)有許多制度、有許多流程，項(xiàng)目經(jīng)理當(dāng)然應(yīng)該遵守，但緊急情況下怎么辦?許多項(xiàng)目經(jīng)理最頭痛的是項(xiàng)目解決問題急需獲得某項(xiàng)批準(zhǔn)，而企業(yè)管控部門和職能部門仍在有條不紊的走著漫長的流程，真是欲哭無淚!

　　 這里提供一個(gè)全新的管理辦法，叫做“例外轉(zhuǎn)序”。

　　 “例外轉(zhuǎn)序”具有以下特點(diǎn)：

　　 1)“例外轉(zhuǎn)序”只有在事件比較緊急情況下，且對項(xiàng)目有重大影響時(shí)方可使用，因此每次提出“例外轉(zhuǎn)序”應(yīng)提出專項(xiàng)分析報(bào)告。

　　 2)“例外轉(zhuǎn)序”的本質(zhì)是在某個(gè)單項(xiàng)上改變了企業(yè)批準(zhǔn)流程，由矩陣式管控模式改變?yōu)橹本€制，從而縮短流程、提高決策效率。

　　 3)為了避免“濫用”例外轉(zhuǎn)序，應(yīng)建立“后評估”機(jī)制。例外轉(zhuǎn)序決策時(shí)將許多管控部門短路了，但這些管控部門將參與決策實(shí)施后的“后評估”，如果項(xiàng)目經(jīng)理濫用這項(xiàng)權(quán)力將在后評估時(shí)得到評價(jià)，這一條非常重要。

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