補齊工程總承包短板

發(fā)布日期：2017-07-04來源：本站編輯：邵慧平

[摘要]

　　文/樊衛(wèi)勛

　　走工程總承包之路，企業(yè)必須依托管理和技術(shù)優(yōu)勢，建立起非常強的品牌附加值;只有通過差異化、品牌建設才能真正的提升競爭力、提升品牌溢價。與此同時，表現(xiàn)在組織模式上就是商業(yè)模式的演化和進化。

　　2016年5月，住建部印發(fā)《關于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》(建市〔2016〕93號，下稱“93號文”)，圍繞進一步推進工程總承包發(fā)展，從四個方面提出了20條政策和制度措施，要求各級部門加強示范引導，致力于培育一批工程總承包骨干企業(yè)，擴大工程總承包的影響力。

　　國內(nèi)外工程總承包管理現(xiàn)狀

　　國際工程承包市場發(fā)展迅速，傳統(tǒng)的設計與施工分離的方式正在快速向工程總承包方式轉(zhuǎn)變，EPC、EPCM、PMC等一攬子式的交鑰匙工程模式以及BOT、PPP等帶資承包方式正在成為國際大型工程項目中廣為采用的模式。根據(jù)美國設計建筑學會的統(tǒng)計，國際設計施工總承包的比例在2010年底已經(jīng)超過了50%，國際主要的工程企業(yè)都采用了這種模式。項目總承包管理主要應用于化工、冶金、電站、鐵路等大型基礎設施工程等領域。憑借先進的技術(shù)、管理和資金優(yōu)勢，歐美發(fā)達國家的承包商成為國際工程承包市場的最大贏家。美國福陸公司在大舉進軍海外時，選擇與知名建筑設計公司丹尼爾(Da n i el)合作各自出資50%組成合資企業(yè)，在墨西哥、中北美洲和加勒比海地區(qū)從事工業(yè)加工、采購和建筑業(yè)務。該合資公司很好地實現(xiàn)了建筑設計與施工的協(xié)同效應。同時，福陸為提升承建化工項目的競爭力，與英國知名化工集團ICI開展聯(lián)合開發(fā)氯-堿工業(yè)技術(shù)。所以，福陸公司完全可以提供一站式服務(項目的開發(fā)到運行維護直至拆除)，也可以提供整個服務鏈中的某一項，比如項目的可行性研究報告、環(huán)評、項目融資、概念設計、基礎設計、工程施工及管理、設備材料采購及管理、項目管理、項目啟動及試車、運行維護、人員培訓等。福陸承接的項目更多的是提供類似于EPCM項目全程服務，這為公司強化品牌、提升競爭力、保障盈利打牢了基礎?？梢钥闯觯ㄟ^縱向一體化可以形成競爭優(yōu)勢，最終拓展利潤渠道、提升盈利能力。

　　在國內(nèi)，早在20世紀80年代初，工程建設領域就開始推行工程總承包和項目管理工作，先后經(jīng)歷了探索、試點、推廣3個階段。30多年來，國家住建部、發(fā)改委和財政部等國務院有關部門，先后對勘察設計和施工等單位開展工程總承包工作頒發(fā)了一系列的指導文件、規(guī)定和辦法，指導和推動了這項工作的發(fā)展。“十二五”期間，中國工程承包企業(yè)實力不斷增強，已從最初的土建施工發(fā)展到工程總承包、項目融資、設計咨詢、運營維護管理等高附加領域拓展。但是，我國的工程總承包行業(yè)發(fā)展仍處于初級階段，存在著組織結(jié)構(gòu)不合理、市場發(fā)育不完善、業(yè)主操作不規(guī)范等特點。行業(yè)利潤率低、業(yè)主滿意度低，這是國內(nèi)工程總承包的現(xiàn)狀，建設單位囿于“傳統(tǒng)思維”(不希望設計單位和施工單位是一家企業(yè))，承包單位總承包能力有限等原因，工程總承包模式實際運用的較少。工程總承包之路還有一個較為漫長的發(fā)展過程。

　　大型施工企業(yè)發(fā)展工程總承包的短板

　　按照93號文，工程總承包企業(yè)應當具有與工程規(guī)模相適應的工程設計資質(zhì)或者施工資質(zhì)，相應的財務、風險承擔能力，同時具有相應的組織機構(gòu)、項目管理體系、項目管理專業(yè)人員和工程業(yè)績。“中”字頭的大型施工企業(yè)具有較強的施工技術(shù)和組織能力，但設計能力多不盡如人意。同時，進行工程總承包的管理力量也有限。

　　補齊總承包短板的途徑

　　施工企業(yè)打造工程總承包企業(yè)首先要加強設計和咨詢能力?？梢酝ㄟ^如下途徑解決。一是加大設計人才引進力度，拓展勘察設計咨詢業(yè)務，加快設計院發(fā)展。但這是一個漫長的過程。二是實施并購戰(zhàn)略。兼并設計企業(yè)，從而擴大設計能力和經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)快速擴張。兼并或并購是比較常見的策略，通過縱向并購，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的延伸。如美國福陸公司通過收購建筑設計領域的領頭羊Daniel公司，實現(xiàn)了設計與施工環(huán)節(jié)的協(xié)同。“十二五”期間，國內(nèi)施工企業(yè)兼并設計企業(yè)的案例也很多。三是實施戰(zhàn)略聯(lián)盟。即與大型設計企業(yè)強強聯(lián)合，為實現(xiàn)各自的戰(zhàn)略目的達成長期或短期的合作關系。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，短期內(nèi)實現(xiàn)資源與技術(shù)的優(yōu)勢互補，提升企業(yè)競爭力;可獲得規(guī)模經(jīng)濟的同時分散經(jīng)營風險和成本;以較低的成本和風險進入新市場。

　　同時，要完善組織機構(gòu)，加強總承包人才培養(yǎng)和資源儲備。93號文指出：工程總承包企業(yè)要根據(jù)開展工程總承包業(yè)務的實際需要，及時調(diào)整和完善企業(yè)組織機構(gòu)、專業(yè)設置和人員結(jié)構(gòu)，形成集設計、采購和施工各階段項目管理于一體，技術(shù)與管理密切結(jié)合，具有工程總承包能力的組織體系、人才培養(yǎng)儲備、項目管理標準體系?？梢姡こ炭偝邪膶嵸|(zhì)是仍是“管理提升”，企業(yè)必須具備很強的產(chǎn)業(yè)鏈條管控能力、資源管控能力。工程總承包的核心能力還是對產(chǎn)業(yè)鏈的整合力和控制力。仍以福陸公司為例，作為世界上最大的工程設計、采購、施工、維護和項目管理公司之一，其在集團組織結(jié)構(gòu)重組、整合外部資源、開拓新的業(yè)務領域等方面的成功運作，有效地提高了內(nèi)部運營效率，并以其獨特的商業(yè)理念及不斷開拓創(chuàng)新的精神、與時俱進，已經(jīng)成為提供全方位服務的超級帝國。當然，整合或控制既不是簡單組裝，也不是完全內(nèi)部縱向一體化，需要深層次的管理融合和文化融合，這些應是國內(nèi)企業(yè)開展工程總承包的基本戰(zhàn)略思維。

　　工程總承包的探索實例

　　近年，一些有發(fā)展戰(zhàn)略眼光的企業(yè)，在工程總承包市場不夠規(guī)范的情況下，通過實施EPC、BOT等建設模式，較好地推動了我國工程建設承包模式的多樣化發(fā)展。例如：深圳地鐵5號線，建設工期短，工程實施中面臨地質(zhì)復雜，征地拆遷、管線遷改、交通疏解工作量大，專業(yè)接口多，施工組織難度大，安全質(zhì)量任務重等難點。為有效解決這些難題，深圳市和中國中鐵股份有限公司積極探索，創(chuàng)新建設模式，采用“投融資+設計施工總承包+回報”的BT運作模式，強化項目全過程管理，通過設計與施工的有效分工和合作，形成設計與施工的交叉、互動、互補和優(yōu)化的工作機制，調(diào)動工程參與各方的主動性和積極性，設計施工一體化建設取得很好成效。再如：沈陽四環(huán)快速路工程，由中國中鐵與沈陽市政府戰(zhàn)略合作以BT模式投資建設，全長132公里，工程總造價約83億元?？偝邪鼏挝煌ㄟ^質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)、科技創(chuàng)新、安全保障、精細管理等措施，實現(xiàn)了項目建設總體目標。多種模式的演化和探索，說明了大型建筑業(yè)企業(yè)參在大型項目施行工程總承包模式的優(yōu)越性。

　　類似于這樣的實例中，大型施工企業(yè)也已經(jīng)嘗到甜頭，意識到從產(chǎn)業(yè)鏈上而非單純的施工承包環(huán)節(jié)尋找最有效的突破點，逐步形成對產(chǎn)業(yè)鏈相關環(huán)節(jié)的整合力和控制力，在規(guī)模發(fā)展的同時更加著力于品牌價值、整合能力、服務能力和贏利能力的提高。政府建設主管部門也在基建項目中逐步進行探索、試點，不斷總結(jié)成果及經(jīng)驗。

　　展望及建議

　　當前我國建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度低下，建筑企業(yè)經(jīng)營領域過度集中于相同的綜合承包目標市場，造成市場同質(zhì)化競爭嚴重。“后危機”時代，建筑業(yè)企業(yè)必須致力于主營業(yè)務的專注經(jīng)營和以信息化提升企業(yè)集約化管理。這是我國傳統(tǒng)大型施工企業(yè)如何過冬、如何跳出同質(zhì)化競爭、如何提升企業(yè)精細化管理和盈利能力必須走的一步。走工程總承包之路，企業(yè)必須依托管理合技術(shù)優(yōu)勢，建立起非常強的品牌附加值;只有通過差異化、品牌建設才能真正的提升競爭力、提升品牌溢價。與此同時，表現(xiàn)在組織模式上就是商業(yè)模式的演化和進化。

　　大量新工程的增加，各類業(yè)主對設計、建造水平和服務品質(zhì)的要求不斷提高。大型施工企業(yè)在戰(zhàn)略思維的指引下，紛紛向前或向后延伸管理鏈條，致力于從以施工承包為中心職能的勞動密集型企業(yè)逐步向以管理監(jiān)督為中心職能的知識技術(shù)密集型企業(yè)轉(zhuǎn)變。

　　工程總承包企業(yè)除了要提升資源整合能力外，還要提升融資能力?，F(xiàn)金流能力也是下一階段建筑企業(yè)存活能力和競爭力的關鍵之一。開展工程總承包業(yè)務，特別是承攬國際工程，需要企業(yè)具備很強的融資能力。解決這個問題一方面需要國家出臺相關政策，另一方面也對企業(yè)如何建立寬泛的融資渠道，提出了更高的要求。

　　(作者系中鐵一局集團有限公司發(fā)展規(guī)劃部部長)

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