讓內(nèi)控機(jī)制在企業(yè)扎根

發(fā)布日期：2014-06-13來源：編輯：龔煒

[摘要]企業(yè)內(nèi)部控制既是國家管理層面的要求，更是企業(yè)內(nèi)部理順管理、控制風(fēng)險(xiǎn)的要求。施工企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略、市場(chǎng)開發(fā)、項(xiàng)目管理、信息化、風(fēng)險(xiǎn)管理和績(jī)效考核等方面建設(shè)自身的內(nèi)部控制機(jī)制。

　　企業(yè)內(nèi)部控制是以專業(yè)管理制度為基礎(chǔ)，以防范風(fēng)險(xiǎn)、有效監(jiān)管為目的，通過全方位建立過程控制體系、描述關(guān)鍵控制點(diǎn)和以流程形式直觀表達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)過程而形成的管理規(guī)范。企業(yè)建立與實(shí)施有效的內(nèi)部控制，需要關(guān)注五個(gè)方面的因素：一是應(yīng)當(dāng)建立相應(yīng)的內(nèi)部環(huán)境，即公司治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置與權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計(jì)、人力資源政策、企業(yè)文化等。二是建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，及時(shí)識(shí)別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動(dòng)中與實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)，合理確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。三是實(shí)施過程控制，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果、采用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受度之內(nèi)。四是建立有效的信息溝通，及時(shí)、準(zhǔn)確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進(jìn)行有效溝通。五是建立監(jiān)督檢查機(jī)制，對(duì)實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)及時(shí)加以改進(jìn)。

　　1999年修訂的《會(huì)計(jì)法》第一次以法律的形式對(duì)建立健全內(nèi)部控制提出原則要求，財(cái)政部隨即連續(xù)制定發(fā)布了《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范——基本規(guī)范》等7項(xiàng)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范。受美國安然事件、世通公司財(cái)務(wù)欺詐案及隨后美國的薩班斯法案的影響。2006年國家成立了企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)。同年6月6日，國資委發(fā)布了《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，這是我國第一個(gè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的指導(dǎo)性文件。2008年6月28日，財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)五部門聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，《規(guī)范》自2009年7月1日起先在上市公司范圍內(nèi)施行，鼓勵(lì)非上市的其他大中型企業(yè)執(zhí)行?！兑?guī)范》的發(fā)布，標(biāo)志著我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系建設(shè)取得重大突破，有業(yè)內(nèi)人士和媒體甚至稱之為中國版的“薩班斯法案”。2010年4月26日，財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)等五部委剛剛聯(lián)合并發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》。該配套指引包括18項(xiàng)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引》，連同此前發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，標(biāo)志著適應(yīng)我國企業(yè)實(shí)際情況、融合國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系基本建成。

　　2012年初，國資委提出用兩年左右的時(shí)間，在央企全面開展以“強(qiáng)基固本、控制風(fēng)險(xiǎn)，轉(zhuǎn)型升級(jí)、保值增值，做強(qiáng)做優(yōu)、科學(xué)發(fā)展”為主題的管理提升活動(dòng)，旨在加快推進(jìn)央企管理方式由粗放型向集約化、精細(xì)化轉(zhuǎn)變。4月28日，國資委主任王勇對(duì)中央企業(yè)內(nèi)部控制工作做出批示：推動(dòng)中央企業(yè)全面啟動(dòng)內(nèi)部控制體系建設(shè)是國資委的一項(xiàng)重要工作安排，是中央企業(yè)管理提升活動(dòng)的重要內(nèi)容。中央企業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的骨干力量，應(yīng)當(dāng)加快構(gòu)建規(guī)范有序、覆蓋全面的內(nèi)部控制體系;切實(shí)把內(nèi)部控制的有效執(zhí)行放在首位，企業(yè)主要負(fù)責(zé)人要率先垂范，真正讓內(nèi)部控制成為扎根于企業(yè)的內(nèi)生機(jī)制。當(dāng)前，在經(jīng)濟(jì)下行與成本上升的雙重壓力下，抓企業(yè)內(nèi)部控制有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。

　　以戰(zhàn)略為引領(lǐng)，建立企業(yè)內(nèi)控機(jī)制

　　施工企業(yè)制定戰(zhàn)略一般按“五協(xié)同”原則進(jìn)行，一要與國家宏觀經(jīng)濟(jì)相協(xié)同，二要與市場(chǎng)相協(xié)同，三要與顧客要求相協(xié)同，四要與上級(jí)戰(zhàn)略相協(xié)同，五要與自身能力相協(xié)同。例如，制定海外市場(chǎng)戰(zhàn)略，一要分析國家對(duì)進(jìn)入國的戰(zhàn)略，國家框架項(xiàng)目的分布與特點(diǎn)，進(jìn)入國的國家戰(zhàn)略，經(jīng)濟(jì)狀況，二要分析進(jìn)入國的市場(chǎng)特點(diǎn)，顧客分布，顧客要求，市場(chǎng)容量，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手;三要分析自身的技術(shù)、設(shè)備、人才、管理與合作鏈優(yōu)勢(shì)，分析可能的市場(chǎng)份額與利潤，明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。在戰(zhàn)略制定中，企業(yè)相關(guān)部門作分析，組織各類有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人員進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，請(qǐng)咨詢機(jī)構(gòu)做咨詢，領(lǐng)導(dǎo)親自參與，再通過董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、工會(huì)通過戰(zhàn)略，形成企業(yè)的共同目標(biāo)。將戰(zhàn)略分解為年度目標(biāo)，分解與落實(shí)年度目標(biāo)的過程就是全面內(nèi)部控制，建立與戰(zhàn)略相應(yīng)的控制，才能有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。很多企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略重視不夠，戰(zhàn)略制定套格式，抄文章，憑感覺，不做細(xì)仔的戰(zhàn)略分析，盲目進(jìn)入新的領(lǐng)域，出現(xiàn)重大戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。2004年以來中國共有14家企業(yè)在海外發(fā)生巨額虧損，14個(gè)項(xiàng)目累計(jì)虧損達(dá)950.5億人民幣。典型有中鐵建設(shè)集團(tuán)有限公司沙特輕軌項(xiàng)目虧損41.53億元人民幣，中國建筑股份有限公司的子公司中國海外工程有限責(zé)任公司因波蘭項(xiàng)目產(chǎn)生巨虧等。由于環(huán)境變化、管理客體改變，企業(yè)沒有采取適應(yīng)性變化，沒有分析與建立應(yīng)對(duì)措施，繼續(xù)沿用原有的管理模式，根據(jù)國內(nèi)業(yè)務(wù)己干過、見過、聽過的經(jīng)驗(yàn)來判斷海外情況，沒有對(duì)海外市場(chǎng)進(jìn)行戰(zhàn)略研究，控制與戰(zhàn)略分離，從而出現(xiàn)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。所以，要以戰(zhàn)略為引領(lǐng)，建立與戰(zhàn)略相應(yīng)的內(nèi)部控制機(jī)制。

　　以市場(chǎng)為導(dǎo)向，強(qiáng)化市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)控制

　　在戰(zhàn)略引領(lǐng)下，開拓市場(chǎng)，建立市場(chǎng)反映機(jī)制，市場(chǎng)信用評(píng)價(jià)，企業(yè)資質(zhì)等要求到企業(yè)內(nèi)控機(jī)制中。在開拓市場(chǎng)過程中，特別是當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下，圍繞低價(jià)中標(biāo)，圍標(biāo)中標(biāo)，賄賂中標(biāo)建立內(nèi)控，防止市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。低價(jià)中標(biāo)，主要是企業(yè)對(duì)自身的成本分析不清，對(duì)可變因素了解不準(zhǔn)，報(bào)價(jià)缺項(xiàng)、漏項(xiàng)，盲目降價(jià)造成的。為防止低價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)在投標(biāo)報(bào)價(jià)時(shí)，首先要進(jìn)行成本分析，以成本分析為依據(jù)，將自身的經(jīng)營優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為報(bào)價(jià)優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)企業(yè)投標(biāo)報(bào)價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)要建立相應(yīng)的內(nèi)控機(jī)制，將內(nèi)部成本測(cè)算、施工方案編制與審核、報(bào)價(jià)決策落實(shí)到相應(yīng)的部門，建立集體決策機(jī)制與責(zé)任追究制度。對(duì)于圍標(biāo)與賄賂中標(biāo)，企業(yè)要建立相應(yīng)的管理規(guī)定，形成制衡機(jī)制，由法律事務(wù)部門參與，防止在投標(biāo)操作中個(gè)別經(jīng)營者出現(xiàn)違法違規(guī)行為，以保證公司健康發(fā)展。

　　以降本增效為目標(biāo)，突出項(xiàng)目過程管理

　　項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本失控，主要是方案沒有策劃或沒有動(dòng)態(tài)調(diào)整策劃，項(xiàng)目沒有進(jìn)行動(dòng)態(tài)成本預(yù)算，責(zé)任不明確，資源配置不優(yōu)化，沒有相應(yīng)的管理制度，項(xiàng)目責(zé)任制約束不力。加強(qiáng)項(xiàng)目過程控制，一是項(xiàng)目方案有公司組織各職能機(jī)構(gòu)進(jìn)行動(dòng)態(tài)策劃，明確各職能機(jī)構(gòu)的職責(zé)，建立責(zé)任落實(shí)機(jī)制，與部門考核對(duì)接;二是建立公司資源配制體系，將設(shè)備、物資、專業(yè)分包，通過信息平臺(tái)，按權(quán)限進(jìn)行分級(jí)采購，并同步建立監(jiān)督、評(píng)價(jià)機(jī)制;三是建立成本責(zé)任體系，將策劃方案，轉(zhuǎn)化為成本控制方案，分解成本責(zé)任目標(biāo)，進(jìn)行落實(shí)、考核。四是加強(qiáng)合同管理，嚴(yán)格合同評(píng)審程序，通過合同評(píng)審，控制合同風(fēng)險(xiǎn)。建立上級(jí)對(duì)下級(jí)合同審核的機(jī)制，通過審核降低合同風(fēng)險(xiǎn);建立合同支付流程，并建立與流程相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制，防止履約過程中的合同風(fēng)險(xiǎn);建立法律顧問制度，對(duì)合同糾紛進(jìn)行專業(yè)的法律處理，降低合同法律成本;合同履行中，通過信息平臺(tái)及時(shí)了解支付情況，對(duì)合同履行進(jìn)行監(jiān)督。通過支付聯(lián)簽，財(cái)務(wù)與合同聯(lián)動(dòng)，保證合同支付中的風(fēng)險(xiǎn)控制。

　　以信息技術(shù)為平臺(tái)，建立內(nèi)控信息溝通機(jī)制

　　為建立全企業(yè)的信息平臺(tái)，首先對(duì)企業(yè)管理流程進(jìn)行梳理與定位，將企業(yè)分解成若干模塊進(jìn)行管理，如將公司總部定位為戰(zhàn)略中心、資源中心、管理中心，分子公司定位為項(xiàng)目運(yùn)行中心、利潤中心，項(xiàng)目部定位為成本中心。按照企業(yè)管理定位，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為機(jī)構(gòu)的職能。如資源中心，可以調(diào)度內(nèi)部設(shè)備、物資資源，進(jìn)行集中采購，明確了職能再加制度，就可以實(shí)現(xiàn)全企業(yè)的資源優(yōu)化配置。將管理層層分解，形成管理體系，通過優(yōu)化體系實(shí)現(xiàn)管理成本的最小化，通過管理流程的優(yōu)化防范管理風(fēng)險(xiǎn)，化解管理中的漏洞。在全企業(yè)形成職責(zé)明確，制度制約，相互協(xié)同的整體，從而保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。將管理體系轉(zhuǎn)化為信息系統(tǒng)，從而實(shí)現(xiàn)管理的流程化與信息化。將管理權(quán)限轉(zhuǎn)化為信息權(quán)限，通過信息化實(shí)現(xiàn)管理科學(xué)化。例如：對(duì)項(xiàng)目鋼筋采購，項(xiàng)目部將鋼筋需求計(jì)劃通過信息平臺(tái)上報(bào)公司，公司匯總后，形成公司鋼筋采購信息，按區(qū)域、按時(shí)點(diǎn)形成采購計(jì)劃，由公司物資部組織供應(yīng)商進(jìn)行報(bào)價(jià)，形成采購合同，項(xiàng)目依據(jù)采購合同和供應(yīng)商簽訂采購合同。采購交易透明、公開，形成了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，從而降低采購成本。

　　以風(fēng)險(xiǎn)管控為手段，關(guān)注企業(yè)重點(diǎn)領(lǐng)域監(jiān)督

　　企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)重點(diǎn)在“三重一大”決策風(fēng)險(xiǎn)，過程控制風(fēng)險(xiǎn)，投融資等新領(lǐng)域內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)。為此，企業(yè)要建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)和議事規(guī)則，明確各類治理主體的權(quán)利運(yùn)行機(jī)制，合理設(shè)置職責(zé)權(quán)限，規(guī)范決策程序，確保“三重一大”集體決策制度有效落實(shí)，建設(shè)和倡導(dǎo)合規(guī)、誠信的企業(yè)文化，提高企業(yè)依法合規(guī)經(jīng)營管理的能力，持續(xù)改進(jìn)內(nèi)部控制建設(shè)與執(zhí)行工作。以價(jià)值管理為主線，以風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向，全面梳理各類各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，查找經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)影響程度，編制分類風(fēng)險(xiǎn)與缺陷清單，明確關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn)和控制要求，實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造，編制內(nèi)部控制管理手冊(cè)，促進(jìn)業(yè)務(wù)處理規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。加強(qiáng)重點(diǎn)流程與特殊業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制，著力抓好資金、投資、采購、基建、銷售、產(chǎn)權(quán)管理、人力資源管理、質(zhì)量管理、安全生產(chǎn)等關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程控制，加強(qiáng)境外資產(chǎn)、金融及其衍生業(yè)務(wù)、重大經(jīng)濟(jì)合同和節(jié)能減排等特殊業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制建設(shè)，建立重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與應(yīng)急機(jī)制，制訂和落實(shí)應(yīng)急預(yù)案。結(jié)合內(nèi)部控制目標(biāo)，梳理完善管理制度體系，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展要求和外部經(jīng)營環(huán)境變化，持續(xù)檢驗(yàn)和評(píng)估管理制度的有效性，建立動(dòng)態(tài)調(diào)整與改進(jìn)機(jī)制，防止出現(xiàn)制度缺失和流程缺陷。推進(jìn)內(nèi)部控制體系建設(shè)同信息化建設(shè)的融合對(duì)接，在將制度和控制措施嵌入流程的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)信息化建設(shè)進(jìn)程，將業(yè)務(wù)流程和控制措施逐步固化到信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)在線運(yùn)行。

　　以績(jī)效考核為手段，促進(jìn)內(nèi)控落地

　　公司內(nèi)控中關(guān)鍵是考核的有效性。有的公司也有考核機(jī)制，但考核與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不相適應(yīng)，與企業(yè)管理流程不相匹配，與企業(yè)監(jiān)控機(jī)制不協(xié)調(diào)，考核流于形式。要建立一套與戰(zhàn)略相配套的考核指標(biāo)體系，如將海外市場(chǎng)戰(zhàn)略分解為機(jī)構(gòu)建立、人才的配置、市場(chǎng)目標(biāo)等分別下達(dá)給相應(yīng)的機(jī)構(gòu)，明確目標(biāo)與任務(wù)，設(shè)置考核權(quán)重，按完成情況進(jìn)行考核打分?？茖W(xué)合理地分解任務(wù)，是關(guān)系企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。將戰(zhàn)略指標(biāo)分解為年度目標(biāo)，分解為分子公司目標(biāo)，分解為部門目標(biāo)，分解為崗位目標(biāo)，通過層層目標(biāo)任務(wù)的分解將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為崗位目標(biāo)。目標(biāo)分解科學(xué)，管理成本低，企業(yè)運(yùn)營效率高。戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)體現(xiàn)在任務(wù)分解到崗位的可實(shí)現(xiàn)度。所以，要建立與戰(zhàn)略目標(biāo)互動(dòng)的崗位目標(biāo)，建立崗位履行職能的管理流程與制度，通過績(jī)效考核，落實(shí)戰(zhàn)略。通過信息化平臺(tái)，將績(jī)效考核指標(biāo)覆蓋到企業(yè)管理的全過程，以戰(zhàn)略管理與績(jī)效考核為主線，將各業(yè)務(wù)單元層層分解，過程管理流程串聯(lián)起來，各崗位形成角色，一個(gè)角色一個(gè)界面，操作角色所操作的業(yè)務(wù)，將管理流程固化在信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)真正的內(nèi)控管理。(作者：中交第二個(gè)航務(wù)工程局有限公司 錢輝)

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