協(xié)作隊(duì)伍管理獨(dú)辟蹊徑

發(fā)布日期：2014-06-16來(lái)源：本網(wǎng)編輯：龔煒

[摘要]何為協(xié)作隊(duì)伍管理四大風(fēng)險(xiǎn)？ 四大風(fēng)險(xiǎn)源于何處？ 四大風(fēng)險(xiǎn)如何規(guī)避？

　　隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)張，加之施工力量不足的矛盾日漸突出，許多大型建筑企業(yè)不得不依靠外部協(xié)作隊(duì)伍和混崗民工來(lái)進(jìn)行作業(yè)施工，但是，由于外協(xié)隊(duì)伍與建筑企業(yè)的關(guān)系是經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，目標(biāo)不一致，很難對(duì)其進(jìn)行有效控制和管理，造成了許多安全質(zhì)量事故、項(xiàng)目虧損、干部腐敗等問(wèn)題，損害了建筑企業(yè)信譽(yù)。因此，如何選擇和培育一批重合同、有實(shí)力、守信譽(yù)的協(xié)作隊(duì)伍，積極探索協(xié)作隊(duì)伍管理的新思路，促進(jìn)合作雙方的互利雙贏，實(shí)現(xiàn)企業(yè)又好又快發(fā)展，己成為必須認(rèn)真思考和解決的一項(xiàng)重要課題。

　　“四大風(fēng)險(xiǎn)”具體表現(xiàn)

　　法律風(fēng)險(xiǎn)。個(gè)別項(xiàng)目部對(duì)合同管理的重要性認(rèn)識(shí)不足，處理程序不清，雙方權(quán)責(zé)不明，條款把關(guān)不嚴(yán)，簽約相對(duì)滯后;在管理中存在憑經(jīng)驗(yàn)、憑感覺(jué)辦事的情況，在協(xié)作隊(duì)伍法制觀念、維權(quán)意識(shí)日益增強(qiáng)的情況下，一旦雙方產(chǎn)生認(rèn)識(shí)偏差和糾紛，容易埋下法律隱患，使企業(yè)處于被動(dòng)、尷尬的局面。如上海青浦區(qū)的某土建總承包工程，開(kāi)發(fā)商與總包單位簽署了結(jié)算書(shū)，并已支付了全部工程款?？偘玫焦こ炭钜院螅瑳](méi)有讓分包單位簽署結(jié)算書(shū)，而是將自己認(rèn)為該付的分包工程款全部支付給分包單位。分包單位拿到分包款之后，認(rèn)為總包沒(méi)有把該付的分包工程款付足，反過(guò)來(lái)起訴總包方。起訴后，法院委托了司法審價(jià)。在司法審價(jià)過(guò)程中，總包單位沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于審價(jià)單位的一些計(jì)算有不同看法，但又不知如何協(xié)調(diào)、溝通，審價(jià)的幾個(gè)月中任司法審價(jià)單位自說(shuō)自話拿出了審價(jià)報(bào)告。最終總包陷入了十分被動(dòng)的境地，預(yù)計(jì)虧損額以百萬(wàn)元計(jì)。

　　資金風(fēng)險(xiǎn)。少數(shù)協(xié)作隊(duì)伍資金較少，抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱，當(dāng)出現(xiàn)原材料漲料、工期滯后、成本支出增加時(shí)，一旦后續(xù)資金跟不上，容易使施工生產(chǎn)出現(xiàn)“失血”現(xiàn)象，給工地正常施工秩序帶來(lái)不利影響。同時(shí)，要防范社會(huì)上部分協(xié)作隊(duì)伍鉆管理的漏洞，采取虛列合同、套取現(xiàn)金的方式，惡意騙取企業(yè)工程款的現(xiàn)象發(fā)生。如S公司在L國(guó)承建一項(xiàng)水電站工程，從陜西、四川等省份洽談了6家分包商(最終簽約單位4家)進(jìn)入L國(guó)實(shí)施該工程。進(jìn)入工區(qū)后，為了便于管理，S公司對(duì)各分包商劃定了各自工區(qū)。工程施工開(kāi)始后，分包商A因資金較少，施工生產(chǎn)無(wú)法正常開(kāi)展，遂以工程現(xiàn)場(chǎng)施工條件差、地質(zhì)原因復(fù)雜等原因提出提高原合同單價(jià)，否則其將終止合同，帶走其所屬人員和設(shè)備。無(wú)奈之下，S公司只能投入大量人力、物力，將工程調(diào)整給其他分包隊(duì)伍施工，給工地正常施工秩序帶來(lái)一定的影響。

　　信用風(fēng)險(xiǎn)。部分協(xié)作隊(duì)伍認(rèn)為干工程就有錢(qián)賺，對(duì)困難的預(yù)見(jiàn)性不足，加上自身技術(shù)實(shí)力、施工組織能力不強(qiáng)，倉(cāng)促上馬后，發(fā)現(xiàn)干不下去就出現(xiàn)停工停料、中途退場(chǎng)、推諉糾皮的現(xiàn)象，并采取一些不合規(guī)、不合法的手段索要費(fèi)用，易使企業(yè)處于被動(dòng)。如C公司與S公司合作在T國(guó)實(shí)施一項(xiàng)水利工程，以C公司名義投標(biāo)，S公司作為工程總承包商運(yùn)作，T國(guó)農(nóng)業(yè)部水利大壩司指定當(dāng)?shù)氐腪公司作為項(xiàng)目的指定分包商。在項(xiàng)目實(shí)施中，由于分包商Z的技術(shù)水平、實(shí)力等原因，致使由其所承擔(dān)的工程部分進(jìn)度緩慢，特別是由其負(fù)責(zé)的上壩料、反濾料供應(yīng)不能滿足S公司的上壩要求，致使S公司的大壩回填工作進(jìn)度緩慢，嚴(yán)重影響了總承包商的總體工程進(jìn)度，工程嚴(yán)重拖期。而業(yè)主可以直接向分包商支付款項(xiàng)，使得C公司和S公司對(duì)指定分包商Z的管理和制約能力弱化，缺乏必要的管控手段。最終，業(yè)主、監(jiān)理、總承包商、分包商之間，特別是S公司與Z公司之間，關(guān)系尖銳對(duì)立，甚至發(fā)生對(duì)抗，致使工程一度中斷，這給總承包商的信譽(yù)帶來(lái)了極為不利的影響，工程實(shí)施的結(jié)果可想而知。

　　安質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)。由于市場(chǎng)眼光的局限性，部分協(xié)作隊(duì)伍安全質(zhì)量意識(shí)淡薄，不愿意在人員、設(shè)備、教育上多投入，施工中存在“質(zhì)量依賴(lài)監(jiān)督，安全依靠?jī)e幸”的情況。如果監(jiān)督卡控不力、責(zé)任意識(shí)不到位，一旦發(fā)生安全質(zhì)量事故，將會(huì)給企業(yè)造成惡劣的社會(huì)影響。如我國(guó)某工程聯(lián)合體(某央企+某省公司)在承建非洲某公路項(xiàng)目時(shí)，該項(xiàng)目業(yè)主是非洲工程和能源部，出資方是非洲開(kāi)發(fā)銀行和政府，項(xiàng)目監(jiān)理是英國(guó)某公司，由于我方使用的部分協(xié)作隊(duì)伍對(duì)安全質(zhì)量重視不夠，投入較少，導(dǎo)致工程出現(xiàn)嚴(yán)重質(zhì)量問(wèn)題，工期嚴(yán)重滯后，虧損嚴(yán)重，同時(shí)也嚴(yán)重影響了中國(guó)承包商的榮譽(yù)。

　　“四大風(fēng)險(xiǎn)”原因分析

　　之所以存在上述風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)該看到這其中既有國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的大環(huán)境，也有公司、項(xiàng)目部與協(xié)作隊(duì)伍雙方溝通與融合、管理與監(jiān)督的客觀因素影響。作為合作雙方主體，項(xiàng)目部有監(jiān)督指導(dǎo)、幫助協(xié)作隊(duì)伍規(guī)范管理、提高盈利水平的職能，協(xié)作隊(duì)伍也有履行承諾、應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的義務(wù)。落實(shí)到具體實(shí)踐中，應(yīng)著力要消除三大誤區(qū)：

　　一是要消除融合上的誤區(qū)。由于項(xiàng)目部與協(xié)作隊(duì)伍雙方分別隸屬于不同的管理體系，加之在價(jià)值、文化、信念上的不同，容易造成合作雙方在思想認(rèn)識(shí)、行為觀念、溝通配合上的不協(xié)調(diào)。要想消除這種誤區(qū)，就應(yīng)該充分展現(xiàn)出企業(yè)文化的包容性與兼容性，在具體管理中求大同，存小異，和而不同，樹(shù)立平等、互利觀念，以達(dá)到相互包容、團(tuán)結(jié)共事的目的。

　　二是要消除定位上的誤區(qū)。作為工程施工的主體，項(xiàng)目部與協(xié)作隊(duì)伍之間主角與配角的關(guān)系不能錯(cuò)位。在工作中，對(duì)協(xié)作隊(duì)伍決不能搞以包代管、放手不管，而應(yīng)該分清責(zé)任主體，落實(shí)好指導(dǎo)、監(jiān)督、服務(wù)的職能，引導(dǎo)他們?cè)谒鶎俚穆氊?zé)、權(quán)限范圍內(nèi)發(fā)揮主觀能動(dòng)性，開(kāi)展創(chuàng)造性的勞動(dòng)，保證項(xiàng)目管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　三是要消除管理上的誤區(qū)。由于協(xié)作隊(duì)伍在技術(shù)實(shí)力、人員素質(zhì)的參差不齊，要想防止和杜絕影響安全、質(zhì)量、工期、進(jìn)度的各種不穩(wěn)定因素發(fā)生，首先要消除管理上“兩家人”的觀念;不能一味強(qiáng)調(diào)內(nèi)外分明、同一件事件實(shí)行兩樣標(biāo)準(zhǔn)，而應(yīng)大力實(shí)施納入一體化管理，真正把他們當(dāng)作企業(yè)的一份子，做到全過(guò)程參與、全方位監(jiān)控，把管理的觸角延伸至每一個(gè)層面。

　　“四大風(fēng)險(xiǎn)”具體對(duì)策

　　一是要把好協(xié)作隊(duì)伍“準(zhǔn)入關(guān)”。 首先，是加大審核把關(guān)力度。對(duì)協(xié)作隊(duì)伍要嚴(yán)格按照“資格預(yù)審、實(shí)地考察、資信調(diào)查和綜合評(píng)價(jià)”的步驟及程序進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，認(rèn)真核查協(xié)作方資質(zhì)證件、委托函件是否齊全、真實(shí)，并盡量采用競(jìng)標(biāo)方式選用協(xié)作隊(duì)伍。其次，要實(shí)行定期評(píng)價(jià)、動(dòng)態(tài)管理。對(duì)企業(yè)正在使用的協(xié)作隊(duì)伍，在每項(xiàng)合同履約結(jié)束后，應(yīng)對(duì)協(xié)作隊(duì)伍資質(zhì)、設(shè)備、資金、業(yè)績(jī)、信譽(yù)及合同履行情況進(jìn)行綜合考核評(píng)價(jià)，對(duì)符合條件的，可繼續(xù)承擔(dān)工程分承包任務(wù);對(duì)不符合條件的，終止協(xié)作關(guān)系，從合格分包商名錄中清除。第三，要建立資源檔案庫(kù)，通過(guò)動(dòng)態(tài)考核，優(yōu)中選優(yōu)，對(duì)比較優(yōu)秀的協(xié)作隊(duì)伍，在自愿申請(qǐng)和承認(rèn)集團(tuán)章程、履行集團(tuán)成員義務(wù)的基礎(chǔ)上，可允許并吸收加盟集團(tuán)，作為集團(tuán)的成員企業(yè)，有意識(shí)地鍛煉、培育和儲(chǔ)備一批在單項(xiàng)、分項(xiàng)工程施工中資質(zhì)硬、實(shí)力強(qiáng)、信譽(yù)佳的外協(xié)隊(duì)伍。

　　，到利可圖。這是使，讓其覺(jué)得有利可圖。這是使分包商贏利的首要條件二是要嚴(yán)格規(guī)范合同管理。建立健全合同管理制度，設(shè)立合同管理機(jī)構(gòu)和專(zhuān)職管理人員，做到統(tǒng)一合同格式、統(tǒng)一臺(tái)帳、統(tǒng)一程序;嚴(yán)格按照合同管理程序，加強(qiáng)合同評(píng)審，重點(diǎn)審查相對(duì)人的資格是否符合要求，合同的合法性、可行性及重點(diǎn)條款、補(bǔ)充條款，合理評(píng)估合同風(fēng)險(xiǎn);協(xié)作隊(duì)伍必須先簽合同后進(jìn)場(chǎng)，嚴(yán)格執(zhí)行履約保證金和承諾制度，項(xiàng)目部各部門(mén)要吃透合同條款，弄清合同委托權(quán)限，把好公章使用、保管關(guān);在合同履行過(guò)程中，企業(yè)職能部門(mén)在各自職責(zé)范圍內(nèi)對(duì)項(xiàng)目合同管理實(shí)施監(jiān)督、檢查、定期分析，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)采取解決措施。

　　三是要合理編制分包工程預(yù)算。企業(yè)預(yù)算編制人員在編制分包預(yù)算時(shí)要本著“實(shí)事求是、認(rèn)真細(xì)致”的原則，編足預(yù)算。在認(rèn)識(shí)上，項(xiàng)目部應(yīng)充分考慮分包隊(duì)伍在承擔(dān)我方轉(zhuǎn)讓的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)后要求獲取風(fēng)險(xiǎn)收益的實(shí)際，在確定分包成本時(shí)，讓其覺(jué)得有利可圖。此外，堅(jiān)決要做到"四不結(jié)(決)算"，即沒(méi)有施工承包合同不結(jié)算、超出設(shè)計(jì)數(shù)量沒(méi)有建設(shè)單位簽認(rèn)不結(jié)算、超出預(yù)算范圍不結(jié)算、超出勞務(wù)承包管理辦法的規(guī)定不結(jié)算。

　　四是要杜絕“以包代管”現(xiàn)象”。管理上要以我為主，凡是事關(guān)項(xiàng)目效益和形象的關(guān)鍵崗位，企業(yè)必須選派得力人員擔(dān)任;在關(guān)鍵技術(shù)、關(guān)鍵工序、施工工藝和安全預(yù)案的制定上，企業(yè)和項(xiàng)目部必須重點(diǎn)把關(guān)，技術(shù)人員和主要領(lǐng)導(dǎo)要親自到場(chǎng)，做好監(jiān)督卡控;技術(shù)資料、內(nèi)業(yè)臺(tái)帳必須由項(xiàng)目部親自填寫(xiě)保管，決不能搞以包代管、包而不管。

　　五是要打造利益攸關(guān)“共同體”。合作過(guò)程中，雙方要克服短視行為，以人為本，平等相待，互相尊重，加強(qiáng)溝通，真正從思想認(rèn)識(shí)上把協(xié)作隊(duì)伍當(dāng)成企業(yè)發(fā)展的重要基礎(chǔ)力量，從發(fā)展戰(zhàn)略的高度來(lái)對(duì)待與協(xié)作隊(duì)伍的合作;管理上，要逐步向協(xié)作隊(duì)伍“延伸”，把協(xié)作隊(duì)伍安全、質(zhì)量、設(shè)備、人員納入企業(yè)一體化管理，同教育、同部署、同考核、同獎(jiǎng)罰，提高協(xié)作隊(duì)伍綜合素質(zhì)和管理水平;工作中，要講究策略、揚(yáng)長(zhǎng)避短、幫控結(jié)合、情理并舉，通過(guò)在生活上關(guān)心，技術(shù)上幫助，資金上控制，制度上約束，最大限度地調(diào)動(dòng)協(xié)作隊(duì)伍的積極性。要通過(guò)合作共事、友誼共事、原則共事，真正使協(xié)作隊(duì)伍有錢(qián)可賺，錢(qián)賺在明處，把合作雙方打造成一個(gè)互惠互利、利益攸關(guān)的“共同體”。

　　六是要搭建和諧共處“連心橋”。逐步深化推薦農(nóng)民工入會(huì)、為農(nóng)民工購(gòu)買(mǎi)保險(xiǎn)、成立協(xié)作隊(duì)伍黨支部、優(yōu)秀協(xié)作隊(duì)伍評(píng)選等工作;在農(nóng)民工工資發(fā)放方面，要建立農(nóng)民工實(shí)名檔案，留存工資發(fā)放影像資料，保證工資按月、足額發(fā)放，最大限度保護(hù)好弱勢(shì)群體的利益;在“三工建設(shè)”、職業(yè)健康、教育培訓(xùn)方面，要逐步把協(xié)作隊(duì)伍納入一體化管理，大力改善農(nóng)民工居住、就餐、工作環(huán)境。通過(guò)制度規(guī)范、文化引領(lǐng)的作用，潛移默化影響協(xié)作隊(duì)伍員工的觀念和行為，增強(qiáng)企業(yè)歸宿感和認(rèn)同感，最大限度地調(diào)動(dòng)和發(fā)揮他們的積極性，促進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)工作的圓滿完成。

　　(作者：中鐵十局集團(tuán)有限公司企業(yè)管理部 王 丁)

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