全過程、全方位、全員

發(fā)布日期：2014-06-23來源：本網(wǎng)編輯：龔煒

[摘要]首鋼建設(shè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理體系的重點(diǎn)是：以嚴(yán)肅考核糾偏的方式，加強(qiáng)問責(zé)較真，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地、可控管理、運(yùn)籌帷幄、科學(xué)決策，從而有效規(guī)避風(fēng)險，確保企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

　　北京首鋼建設(shè)集團(tuán)全面預(yù)算管理從2004年開始，至今已推行了7年。2003年下半年，集團(tuán)通過內(nèi)部調(diào)研、對外學(xué)習(xí)走訪，結(jié)合建筑行業(yè)特點(diǎn)和公司實(shí)際，醞釀提出了《2004年度全面預(yù)算及控制考核方案》，將其作為2004年公司全面預(yù)算管理根本性文件，并在執(zhí)行過程中建立健全配套的專業(yè)制度體系，強(qiáng)化各級管理人員經(jīng)營規(guī)劃和成本控制意識。

　　通過應(yīng)用全面預(yù)算管理體系，對我們的企業(yè)經(jīng)營、管理水平的提高，乃至企業(yè)的長足發(fā)展起到了舉足輕重的作用。更為重要的是，首建集團(tuán)的市場競爭能力明顯提高，企業(yè)知名度進(jìn)一步擴(kuò)大，企業(yè)實(shí)力大幅度增強(qiáng)。

　　主要思路

　　企業(yè)經(jīng)營三大基本要素是人、財、物，全面預(yù)算管理就是通過對人和物的運(yùn)行方式——資金流和業(yè)務(wù)流事前進(jìn)行規(guī)劃，按照責(zé)任范圍落實(shí)到相應(yīng)的責(zé)任人身上，實(shí)現(xiàn)三者的統(tǒng)一，提高企業(yè)的管理水平和經(jīng)營效益，它包括并涉及企業(yè)經(jīng)營管理的全過程。

　　通過預(yù)算管理涵蓋資金管理，實(shí)現(xiàn)計劃管理、過程控制、目標(biāo)考核，從而實(shí)現(xiàn)降低成本、增加效益，實(shí)行全過程、全方位、全員的管理。

　　根據(jù)公司確定的整體發(fā)展思路，由公司領(lǐng)導(dǎo)及經(jīng)營、財務(wù)、勞資方面人員組成全面預(yù)算小組，對經(jīng)營管理、項(xiàng)目管理、成本費(fèi)用支出，人員情況等調(diào)查資料匯總分析，全面掌握公司近幾年各項(xiàng)成本費(fèi)用的支出情況。同時，搜集掌握同行業(yè)、北京市各有關(guān)指標(biāo)的平均水平，對比分析自身差異。在此基礎(chǔ)上，分析測算出下一年市場、人員、資金狀況、各項(xiàng)管理費(fèi)用的構(gòu)成情況提出《全面預(yù)算與管理控制方案》。方案編制在整體設(shè)計上突出目標(biāo)性原則、全面性原則和人本原則，在指標(biāo)分解上把握指標(biāo)與措施同步、壓力傳遞遞增、責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則，在執(zhí)行范圍上強(qiáng)調(diào)覆蓋所有獨(dú)立經(jīng)濟(jì)核算單位、公司機(jī)關(guān)職能部門及項(xiàng)目部管理人員在內(nèi)的所有管理層。

　　指標(biāo)的制定

　　指標(biāo)制定的原則是科學(xué)、合理、可執(zhí)行、必執(zhí)行。科學(xué)和合理是指結(jié)合行業(yè)發(fā)展、企業(yè)自身特點(diǎn)來制定;可執(zhí)行是指指標(biāo)下去，能滿足本單位管理需要和管理流程;必執(zhí)行是指指標(biāo)下去，執(zhí)行情況上來，考核獎罰下去。具體主要包含如下幾個方面的內(nèi)容：

　　圍繞企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃：年度指標(biāo)的制定、管理措施的制定，都要以中長期規(guī)劃為目標(biāo)，否則容易跑偏。

　　參照在手項(xiàng)目信息：這是企業(yè)下達(dá)計劃最直觀的參考信息。

　　運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計方法：這是一種通過長期經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)的積累，探求指標(biāo)之間的數(shù)據(jù)關(guān)系的指標(biāo)下達(dá)參照方法。以首建集團(tuán)實(shí)際情況為例，通過多年數(shù)據(jù)總結(jié)，上年結(jié)轉(zhuǎn)項(xiàng)目完成的工作量預(yù)計占當(dāng)年結(jié)算總收入的60%，當(dāng)年簽約項(xiàng)目在當(dāng)年形成的收入預(yù)計占當(dāng)年總收入的40%，約占當(dāng)年簽約總量的35%。當(dāng)然隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，以上數(shù)據(jù)關(guān)系會相應(yīng)發(fā)生變化，所以各個企業(yè)會有不同的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，但其中的數(shù)據(jù)關(guān)系是可以探求的。

　　參考行業(yè)發(fā)展水平：這是一個橫向比較的過程，主要結(jié)合宏觀環(huán)境，行業(yè)發(fā)展趨勢，行業(yè)發(fā)展速度，作為企業(yè)編制預(yù)算的參照點(diǎn)。

　　結(jié)合企業(yè)歷史數(shù)據(jù)：縱向比較的過程。簡單理解：如無重大調(diào)整因素，隨著企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，各項(xiàng)主要經(jīng)營指標(biāo)應(yīng)該是穩(wěn)定推進(jìn)的。

　　統(tǒng)籌考慮資質(zhì)需要：這是一項(xiàng)外部因素，主要指企業(yè)擁有的各項(xiàng)資質(zhì)，對業(yè)績指標(biāo)的要求。隨著企業(yè)規(guī)模、效益的不斷增長，這個參考因素的權(quán)重，是逐步下降的。

　　預(yù)算的主要內(nèi)容

　　銷售收人和貢獻(xiàn)毛益預(yù)算。對銷售收入的測算是先通過4種方法進(jìn)行預(yù)測，一是按上年工程預(yù)計結(jié)轉(zhuǎn)下年工作量與當(dāng)年有望簽約量預(yù)測;二是按歷年來發(fā)展趨勢運(yùn)用統(tǒng)計回歸分析預(yù)測;三是按與行業(yè)發(fā)展速度對比及在行業(yè)中所處位置預(yù)測;四是按二級單位上報預(yù)算情況預(yù)測;另外還要考慮公司發(fā)展規(guī)劃的要求。對以上預(yù)測綜合分析后得出具體的測算指標(biāo)并分解細(xì)化到二級單位。對貢獻(xiàn)毛益測算主要是按照近三年公司毛利率趨勢線、行業(yè)權(quán)威部門發(fā)布材料以及按施竣工項(xiàng)目類別基礎(chǔ)成本數(shù)據(jù)分別預(yù)測等3種方式進(jìn)行預(yù)測，并依據(jù)壓力傳遞遞增的原則，將測得的毛益指標(biāo)分解到各單位。

　　主營業(yè)務(wù)稅金及附加預(yù)算。主營業(yè)務(wù)稅金及附加的預(yù)算主要是根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定計算各項(xiàng)稅金上繳額。

　　期間費(fèi)用預(yù)算。期間費(fèi)用預(yù)算主要包括管理費(fèi)用預(yù)算和財務(wù)費(fèi)用預(yù)算兩部分。其中對管理費(fèi)用預(yù)算主要是在明確各項(xiàng)費(fèi)用的具體內(nèi)容及測算依據(jù)的基礎(chǔ)上，測算各項(xiàng)管理費(fèi)用的具體額度并與上年的情況進(jìn)行對比分析，同時將測得的數(shù)值按照各單位的情況進(jìn)行分解。對財務(wù)費(fèi)用預(yù)算主要是在分析企業(yè)上年各項(xiàng)財務(wù)費(fèi)用具體情況的基礎(chǔ)上，對下一年情況進(jìn)行測算.并與上年情況進(jìn)行對比分析，然后結(jié)合各單位實(shí)際情況予以分解。

　　資金預(yù)算。資金預(yù)算分為業(yè)務(wù)資金流入流出預(yù)算、新增長期投資預(yù)算及籌資預(yù)算4部分。資金流入、流出預(yù)算主要是利用對比分析的方法，結(jié)合公司上年的資金情況，測算出下一年資金流入、流出資金額度并將其細(xì)化到各單位;新增長期投資預(yù)算是將用于經(jīng)營性支出后的剩余資金和其他內(nèi)部資金資源投入到公司固定資產(chǎn)更新等方面，測算出具體的額度。

　　業(yè)務(wù)監(jiān)控

　　重點(diǎn)環(huán)節(jié)監(jiān)控。對業(yè)務(wù)流程中結(jié)算和回款、成本過程控制、材料采購管理、重點(diǎn)費(fèi)用控制4個重點(diǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)控并提出相應(yīng)的改進(jìn)措施。

　　對結(jié)算和回款的監(jiān)控。除堅持按監(jiān)理簽認(rèn)憑證結(jié)算報量、考核應(yīng)收帳款回收率指標(biāo)外，重點(diǎn)加強(qiáng)企業(yè)資信管理、合同管理、資金回收管理。

　　企業(yè)資信管理：建立首冶資信等級制度，分內(nèi)外部兩個層次，外部包括建立業(yè)主、外協(xié)隊(duì)伍、材料供應(yīng)商資信等級，重點(diǎn)在辦理結(jié)算、資金撥付方面分出信用等級;內(nèi)部包括建立各單位資信等級，重點(diǎn)在資金的借貸使用方面分出信用等級。

　　合同管理：嚴(yán)格執(zhí)行合同管理制度，繼續(xù)堅持授權(quán)制和分級把關(guān)的辦法，突出法律室職能。另外，對墊資項(xiàng)目合同嚴(yán)格按規(guī)定條件加以限制，超過規(guī)定條件時，必須嚴(yán)格審批。

　　資金回收管理：在工程合同簽訂后，合同正本或副本必須留置結(jié)算中心一份，以便隨時掌握收款情況，另外付款合同簽訂后，應(yīng)將合同復(fù)印件報財務(wù)部一份，作為資金計劃編制的基礎(chǔ)資料和財務(wù)部核實(shí)是否支付資金的重要依據(jù)。

　　將已完工程項(xiàng)目按完工日期分別登人臺賬，一次性支付的工程項(xiàng)目單獨(dú)反映，分批支付的要注明合同金額及補(bǔ)充合同金額、已結(jié)算及付款金額、尚未結(jié)算及付款金額，預(yù)留質(zhì)保金等相關(guān)數(shù)據(jù)。做到心中有數(shù)，隨時向業(yè)主催要資金。

　　在施工程項(xiàng)目應(yīng)首先了解工程合同簽訂條款內(nèi)容，熟知業(yè)主付款條件，并及時辦理工程價款結(jié)算手續(xù)，催要結(jié)算資金，登記結(jié)算及收款臺賬，保證及時收回資金。

　　針對應(yīng)收賬款的構(gòu)成按賬齡進(jìn)行分解，標(biāo)明付款期限內(nèi)和超過付款期限的應(yīng)收賬款分布情況及其占全部占用額的比重。

　　對成本過程的控制。在進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)“三層分離” (決策層—項(xiàng)目管理層—勞務(wù)作業(yè)層)為項(xiàng)目管理模式基礎(chǔ)上，建立“標(biāo)后預(yù)算成本管理體系”，內(nèi)容包括項(xiàng)目成本目標(biāo)的制定、執(zhí)行、跟蹤檢查、信息反饋、動態(tài)調(diào)整以及對項(xiàng)目管理層的績效考核、獎懲兌現(xiàn)等，突出“未干先算、邊干邊算、干完還算”、“簽責(zé)任書時算個清清楚楚，于完了說個明明白白”，“誰發(fā)生成本費(fèi)用，誰控制成本”的管理思路和模式。

　　改進(jìn)項(xiàng)目成本核算方式，實(shí)行內(nèi)部報量與結(jié)算報量分開。內(nèi)部報量以項(xiàng)目成本目標(biāo)為依據(jù)，作為日?？己说臉?biāo)準(zhǔn);外部報量以結(jié)算資料確認(rèn)，是企業(yè)模擬總成本核算的依據(jù)。項(xiàng)目部設(shè)會計，按內(nèi)部承包價進(jìn)行單獨(dú)的損益核算，以便嚴(yán)格進(jìn)行成本考核，體現(xiàn)標(biāo)價分離后的項(xiàng)目部的經(jīng)營成果。

　　項(xiàng)目成本目標(biāo)的確定是通過預(yù)算分析所得，即依據(jù)實(shí)施性施工組織設(shè)計并考慮影響工程成本的各種驅(qū)動因素，對項(xiàng)目造價做出詳細(xì)的預(yù)算后確定。要求突出項(xiàng)目“零利潤保底、超利潤分成”的責(zé)任成本考核思路，并嚴(yán)格落實(shí)項(xiàng)目審計兌現(xiàn)，凡是已完工程，不管追補(bǔ)預(yù)算是否解決，都要及時進(jìn)行項(xiàng)目的成本審計，按追補(bǔ)預(yù)算及資金回收情況分步兌現(xiàn)。

　　對材料采購的管理。實(shí)施“大采購”戰(zhàn)略，把規(guī)模轉(zhuǎn)換為價值，配合全面預(yù)算管理和實(shí)施“大采購”戰(zhàn)略的要求，采購方式應(yīng)逐步向集中采購過渡。具體措施如下：

　　公司成立材料設(shè)備部，材料采購建立供方信譽(yù)檔案，禁止從名錄外的單位采購，大宗材料一律由材料設(shè)備部門組織招投標(biāo)，提高品質(zhì)，降低成本;錯季采購，合理調(diào)配，降低成本;零庫存管理，隨施工進(jìn)度送貨到現(xiàn)場;實(shí)施公司采購統(tǒng)一價格，與合作方共享市場，共擔(dān)風(fēng)險，內(nèi)部定價權(quán)與購貨權(quán)分離，購人單位分別與供方簽訂購貨合同;采取承兌支付、商業(yè)匯票等支付手段;采購招投標(biāo)上引入RAT拍購技術(shù)，降低采購成本;依靠信息化手段，建立動態(tài)價格數(shù)據(jù)庫。

　　對重點(diǎn)費(fèi)用的管理與控制。根據(jù)第一部分對期間費(fèi)用預(yù)測，兩級機(jī)關(guān)管理費(fèi)用按不同習(xí)性進(jìn)行分類，共分4類。根據(jù)不同的費(fèi)用習(xí)性、控制等級，分別建立不同的控制方法。

　　第一類是基數(shù)大，彈性大費(fèi)用控制。主要包括：

　　對工資性費(fèi)用的控制：一方面，認(rèn)真分析兩級機(jī)關(guān)管理及輔助人員、退養(yǎng)人員、病傷人員、勞務(wù)層等各類人員情況，采用不同的工資管理方法，加強(qiáng)對工資總量的控制。另一方面，徹底改變原有的工資發(fā)放模式，統(tǒng)一發(fā)放、集中管理。為企業(yè)在職的每位職工辦理銀行代發(fā)工資儲蓄卡，不再以現(xiàn)金形式發(fā)放工資，由人力資源部統(tǒng)一設(shè)計工資計算發(fā)放表樣，統(tǒng)一審批、匯總、發(fā)放。

　　對財務(wù)費(fèi)用的控制：主要控制項(xiàng)目是貸款利息和承兌匯票貼息。結(jié)算中心統(tǒng)一對外貸款，并與銀行聯(lián)系，爭取評定AAA級銀行認(rèn)證，取得優(yōu)惠貸款，支付高息貸款，同時調(diào)整原有中長期貸款期限，優(yōu)化貸款結(jié)構(gòu)，確保財務(wù)費(fèi)用的降低;結(jié)算中心對內(nèi)部存款單位提供貸款，遵循誰使用誰承擔(dān)費(fèi)用的原則，凡工程性借款所發(fā)生的財務(wù)費(fèi)用應(yīng)直接轉(zhuǎn)由工程項(xiàng)目承擔(dān)，計人工程項(xiàng)目成本。另外對于墊資工程，無論資金由誰支付.所發(fā)生的資金使用費(fèi)在核算時均應(yīng)計入工程成本，而不作為費(fèi)用支出;充分發(fā)揮結(jié)算中心調(diào)劑資金的職能，可支付承兌的將現(xiàn)金留下，必須支付貨幣的，通過結(jié)算中心利用存款貨幣即可直接支付，但在各存款戶之間貨幣與承兌的轉(zhuǎn)換必須計息，費(fèi)用只在公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移。

　　對開發(fā)經(jīng)費(fèi)的控制：按自行開發(fā)完成營業(yè)收入的0.6%提取，支付額度控制在提取數(shù)額范圍內(nèi)。開發(fā)經(jīng)費(fèi)的使用應(yīng)接受財務(wù)部門、審計部門、紀(jì)檢部門的檢查與監(jiān)督，每季進(jìn)行一次檢查。

　　對業(yè)務(wù)招待費(fèi)的控制：依據(jù)首鋼總公司對業(yè)務(wù)招待費(fèi)的控制以及企業(yè)的實(shí)際情況，計算出業(yè)務(wù)招待費(fèi)的控制指標(biāo)(最高為營業(yè)收入的0.1%，無底線)。各單位業(yè)務(wù)招待費(fèi)的提取與其自行開發(fā)的工程收人掛鉤，公司機(jī)關(guān)的業(yè)務(wù)招待費(fèi)由辦公室按月份分解到各部室，實(shí)行季度控制，每半年進(jìn)行考核，超計劃指標(biāo)的部門停止報銷，直止累計指標(biāo)數(shù)大于累計實(shí)際發(fā)生數(shù)時再行報銷。對業(yè)務(wù)招待費(fèi)的支出采取考核績效的方式進(jìn)行控制。在考核表中加入對外交往業(yè)績欄，由財務(wù)部每季提供個人業(yè)務(wù)招待費(fèi)消費(fèi)的金額，主管領(lǐng)導(dǎo)在季末對使用業(yè)務(wù)招待費(fèi)的人員進(jìn)行對外業(yè)績考核，這樣既對那些花銷大、業(yè)績小的用考核彌補(bǔ)一定的費(fèi)用損失，又對以后業(yè)務(wù)招待消費(fèi)有告誡作用，從而形成對業(yè)務(wù)招待費(fèi)有力的間接管理。

　　第二類是基數(shù)大，彈性小費(fèi)用控制。主要包括退養(yǎng)人員費(fèi)用、退休人員補(bǔ)充養(yǎng)老及住房補(bǔ)貼等費(fèi)用。對這類費(fèi)用的控制一方面進(jìn)一步加大退養(yǎng)轉(zhuǎn)退力度，另一方面對離退休人員住房補(bǔ)貼按當(dāng)期發(fā)放，以前未執(zhí)行住房補(bǔ)貼年度不再追補(bǔ)。

　　第三類是基數(shù)小、彈性大費(fèi)用控制。主要包括：

　　對辦公用品、用車控制：實(shí)行“內(nèi)部貨幣”控制方法，按定員和部門確定消耗標(biāo)準(zhǔn)，以定員數(shù)為計算對象，以部門為考核對象，由財務(wù)部分月發(fā)行內(nèi)部貨幣，到相應(yīng)部門等額“購買”或“消費(fèi)”。有關(guān)部門收回后，每月根據(jù)外部發(fā)票及等額回收“貨幣”面積進(jìn)行借款核銷，做到收支兩條線及收支循環(huán)控制。

　　對通訊費(fèi)的控制：嚴(yán)格執(zhí)行通訊補(bǔ)助制度，包死到部門，落實(shí)到人頭，對于特殊情況超支的電話費(fèi)，由主管經(jīng)理審批并張榜公布。

　　對訴訟費(fèi)的控制：各類案件集中管理，非經(jīng)公司法律部門批準(zhǔn)，禁止聘請外部律師;材料采購盡量少與資金資信差的單位發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系;嚴(yán)格合同管理，防范合同風(fēng)險;實(shí)行“訴方黑名單”，終止一切起訴我方單位的業(yè)務(wù)往來。

　　對交通差旅費(fèi)、低值易耗品的控制：因這部分費(fèi)用屬于與機(jī)構(gòu)定員有關(guān)的費(fèi)用，對其的控制首先要做好減員控制，從精簡機(jī)構(gòu)、合理裁員人手;其次，制定、完善相關(guān)管理制度，并嚴(yán)格落實(shí)執(zhí)行。

　　第四類是政策性費(fèi)用控制：對物業(yè)費(fèi)、取暖費(fèi)、住房補(bǔ)貼等職工福利性支出，依據(jù)目前企業(yè)職工的住房實(shí)際，取消物業(yè)費(fèi)報銷制度，取暖費(fèi)推行憑票報銷、夫妻分別報銷等辦法，只對離退體人員發(fā)放住房補(bǔ)貼，在冊職工不單獨(dú)執(zhí)行;在解除合同人員補(bǔ)償金的控制上，重點(diǎn)清理長期不在崗人員，在政策允許范圍內(nèi)，按違約責(zé)任處理，解除合同，盡量不發(fā)生經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。

　　授權(quán)監(jiān)控。所有人員不經(jīng)合法授權(quán)，不能行權(quán)。公司按照“責(zé)權(quán)利”相結(jié)合的原則，在合理分工的基礎(chǔ)上，授予各級管理人員相應(yīng)的權(quán)責(zé)。不經(jīng)合法授權(quán)，任何人不能審批，獲得授權(quán)的人應(yīng)在規(guī)定的權(quán)限范圍內(nèi)審批，不得越權(quán)。經(jīng)營業(yè)務(wù)，一經(jīng)審批，必須予以執(zhí)行。如果情況有變，在執(zhí)行中確需變動或更改的，則應(yīng)及時請示匯報。

　　預(yù)算執(zhí)行過程中，為保證預(yù)算內(nèi)的經(jīng)營業(yè)務(wù)、費(fèi)用開支、投融資、資產(chǎn)購置管理的有效性，年初由預(yù)算委員會對各級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行預(yù)算額度使用的授權(quán)。對此通過設(shè)置預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限一覽表將其具體化、制度化。

　　資金監(jiān)控

　　資金監(jiān)控主要是通過結(jié)算中心進(jìn)行監(jiān)控。一方面明確結(jié)算中心是在企業(yè)經(jīng)營責(zé)任制的基礎(chǔ)上建立的內(nèi)部銀行結(jié)算體系，對各責(zé)任單位實(shí)施行為控制、運(yùn)營監(jiān)督、資金服務(wù)、成果考核與信息反饋。另一方面調(diào)整結(jié)算中心設(shè)置，采用雙軌運(yùn)行機(jī)制;改變結(jié)算中心管理模式，在實(shí)現(xiàn)對資金收入統(tǒng)一管理的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)對資金對外支付的統(tǒng)一管理;引入資金監(jiān)控卡，對資金收付的原因、對象、數(shù)額、過程、授權(quán)等進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控。(作者：北京首鋼建設(shè)集團(tuán) 任立東 周海峰)

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