精細化管理的關(guān)鍵問題

發(fā)布日期：2014-06-25來源：本網(wǎng)編輯：龔煒

[摘要]當今國內(nèi)建筑市場競爭激烈，市場化程度越來越高，為了提高企業(yè)經(jīng)濟效益，許多企業(yè)進行管理轉(zhuǎn)型。粗放式管理越來越難于適應(yīng)新的形勢，許多建筑企業(yè)試圖進行管理轉(zhuǎn)型，開始提倡向精細化管理轉(zhuǎn)變。

　　精細化管理的特征

　　精細化管理要求在企業(yè)管理中多用“數(shù)學(xué)”重點是關(guān)注細節(jié)、數(shù)據(jù)、工具!少用或不用“語文”，而不應(yīng)該是權(quán)力、經(jīng)驗、感覺、判斷!作為一種逐漸被接受的管理標準，精細化管理具有以下特征：

　　(1)長期理念。做出在企業(yè)推動精細化管理的管理決策，以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財務(wù)目標也在所不惜。精細化管理成功推行的最重要的要素是耐心，著眼于長期而非短期成果，投資于人員、產(chǎn)品與工藝，以及絕不松懈地堅持品質(zhì)。

　　(2)強調(diào)數(shù)據(jù)化。數(shù)據(jù)化是精細化管理最重要的特征之一。在數(shù)據(jù)化、精確性的前提下，嚴謹就會成為一種習(xí)慣性的行為。同時這些數(shù)據(jù)化、精確化的資料又會成為管理者進行決策的重要依據(jù)，使決策更具科學(xué)性和可操作性。

　　(2)改進和完善管理流程。精細化管理需要在企業(yè)管理流程的每個環(huán)節(jié)中得到體現(xiàn)。流程體系應(yīng)是一項系統(tǒng)工程，首要的工作就是要考慮整體流程的各個銜接點、流程點的配合，并實現(xiàn)各塊資源的最優(yōu)配置等細節(jié)的問題。

　　(3)強調(diào)持續(xù)改進。精細化管理不是一蹴而就的，而是一個不斷改善、不斷提高的過程。精細化管理沒有固定的模式，也不能照搬別人的精細化管理模式，需要企業(yè)從管理的實踐經(jīng)驗中不斷總結(jié)、不斷提升。

　　(4)以人為核心。最核心的管理問題是人的問題，精細化管理更是強調(diào)以人為核心。管理就是使有限的資源發(fā)揮最大的效能的過程。

　　關(guān)鍵問題之一：消除浪費

　　精細化管理與精益思想即是旨在消除浪費的一門學(xué)問。

　　建造過程是一種從輸入到輸出的轉(zhuǎn)化：輸入有原材料、設(shè)備、人工勞動以及所需要的信息資源等，而輸出則是滿足客戶要求的最終交付物。建造過程是一個個不連續(xù)的工作，每一步的工作只是為了增加整個產(chǎn)品的價值，最優(yōu)化的每一步操作都將最終的增加產(chǎn)品的價值。

　　建筑企業(yè)要想獲取更大的利潤，必須減低施工成本，且降低成本很大程度上是企業(yè)自身可以做好的，是相對受控的。企業(yè)想要通過降低成本獲取巨大利潤，就必須在材料、在制品、工資、設(shè)備購買、管理上下足功夫，必須將不能增加價值因而是浪費的現(xiàn)象加以排除。

　　精細化管理與精益思想的核心思想在于“消除建造中的浪費，強化精簡組織結(jié)構(gòu)”和“不斷改善工程項目的質(zhì)量、成本和進度”上。很多調(diào)查顯示，施工現(xiàn)場有很多工作都是不增加價值的活動，這無疑是一種巨大的浪費，因此每個工作步驟費用的最大化都將減低項目的費用。施工現(xiàn)場的浪費包括：①過量建造的浪費;②等活的浪費;③運送的浪費;④加工建造本身的浪費;⑤庫存的浪費;⑥動作的浪費;⑦建造次品的浪費。職能部門的浪費有：①互相不配合、不協(xié)調(diào)的浪費;②各自為政，造成內(nèi)耗，扯皮和拖拉的浪費;③管理講形式，不解決實際問題的浪費。

　　比如，為了加快混凝土達到規(guī)定的強度，往往增加水泥用量和減水劑用量，雖然達了預(yù)期的目標，但增加了材料用量，這其實就是一種浪費;在水泥混凝土路面鋪筑時，當遇到晴天轉(zhuǎn)陰雨，是繼續(xù)施工還是停止施工，如果現(xiàn)場人員沒有得到充分授權(quán)，不可以根據(jù)情況自行決定，則需要請示上一級管理人員，在請示的過程中，就出現(xiàn)人員、設(shè)備等待的浪費。這些都是工程項目建造增加成本，減少利潤的根源。

　　建筑企業(yè)推行精細化管理其中心內(nèi)容是通過轉(zhuǎn)移附加的沒有價值的任務(wù)來增加項目的價值，這種價值浪費是在從立項、設(shè)計、建造、施工到交付的整個過程中造成的。這正是精益思想所要實現(xiàn)的目標之一：零浪費。國內(nèi)建筑企業(yè)在這方面下的功夫還遠遠不夠。

　　關(guān)鍵問題之二：生產(chǎn)均衡化

　　一般而言，當企業(yè)試圖應(yīng)用精細化管理與精益思想時，應(yīng)該做的第一件事是把工作負荷水準穩(wěn)定——生產(chǎn)均衡化，工作應(yīng)該像龜兔賽跑中的烏龜一樣——這是生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管理者的首要責(zé)任。

　　杜絕浪費只是實現(xiàn)精益所必須做的工作的一部分。避免員工與設(shè)備的工作負荷過重，以及避免生產(chǎn)安排的不均勻，也同等重要，但多數(shù)試圖實行精細化管理與精益思想的企業(yè)并不了解這點。為了達到生產(chǎn)均衡化，可能需要某些提前送貨作業(yè)或延后送貨作業(yè)，也可能要求一些工序等候一段短時間。許多情況下，最佳的做法是讓機器停工，不生產(chǎn)材料或零部件。因為這么做可避免生產(chǎn)過剩，在豐田生產(chǎn)方式中，這種情形是最根本的浪費。

　　對于工程項目施工而言，每一個分部分項工程乃至工序都存在理論上的成本最低點。

　　施工現(xiàn)場常見的問題是：流程設(shè)計不合理，工程進度很難保證，進度滯后、低效運行的現(xiàn)象時常發(fā)生;為了趕上進度，就需要加大工料機投入，造成成本超支。比如，由于流程設(shè)計存在較多的叉工作，使得一些前后工作相互獨立，由不同的班組完成，各自為政。各班組為了使自己的工作不延誤下一工序，不受到其他人的抱怨，就必須按時甚至提前完成本組工作，工序的工作彈性較低，這樣就會出現(xiàn)追求速度而忽略成本的現(xiàn)象。

　　對于整個工程項目施工周期而言，正是由于每個分部分項工程乃至工序都可能出現(xiàn)低效率或者搶工期兩種異常情況，進而導(dǎo)致整個施工周期內(nèi)的總成本大大高于之前的預(yù)算。如下圖所示，藍色陰影面積代表各工序均處于最低成本點形成的總成本，紅色陰影面積代表各工序在非均衡生產(chǎn)狀態(tài)下的實際成本形成的總成本，其中紅色陰影超出藍色陰影的部分面積就是建筑企業(yè)本可以在生產(chǎn)均衡化下節(jié)省下來的成本。

　　提高設(shè)備的穩(wěn)定性、提高勞務(wù)人員的作業(yè)技能、采用“看板”等工具標記工作過程，都可以對提高生產(chǎn)均衡化起到正向作用。

　　關(guān)鍵問題之三：關(guān)注流程

　　“流程”是精細化管理與精益思想中的一個重要概念，有效的流程管理也是精細化管理得以實施的前提條件。所謂流程，就是企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求為起點到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價值的產(chǎn)品或服務(wù)為終點的一系列活動。精細化管理體系下建筑企業(yè)的流程可定義為：建造流程是一個隨時間和空間的變化，從原材料到最終產(chǎn)品并向顧客傳輸價值的持續(xù)流動的過程。

　　采用流程分析工具，可以對建筑企業(yè)的工程建設(shè)項目管理進行流程化描述，將集團主要業(yè)務(wù)的項目管理以流程形式進行細化描述。例如，工程項目施工管理流程，它的輸入是合同，系列活動包括：項目策劃、工料機采購配置、施工過程管理、竣工驗收，其輸出是交付的工程物業(yè)、驗收報告和業(yè)主的滿意。

　　建筑業(yè)不同于制造業(yè)，生產(chǎn)制造過程是流動的產(chǎn)品由固定的人員來生產(chǎn)，而建筑施工是固定的產(chǎn)品，由流動的人員來生產(chǎn)。這使得建造活動中的流程經(jīng)常被打斷，產(chǎn)生各種浪費和低的生產(chǎn)效率?，F(xiàn)行建筑的問題就在于忽視了工作流程，施工過程被看成是一系列單獨行為，把工作重心放到了交接工作上，結(jié)果使整個項目變成很多單個工作的結(jié)合。

　　流程體系應(yīng)是一項系統(tǒng)工程，首要的工作就是要考慮整體流程的各個銜接點、流程點的配合，并實現(xiàn)各塊資源的最優(yōu)配置等細節(jié)的問題。由于流程設(shè)計存在較多的叉工作，使得一些前后工作相互獨立，由不同的班組完成，各自為政。各班組為了使自己的工作不延誤下一工序，不受到其他人的抱怨，就必須按時甚至提前完成本組工作，工序的工作彈性較低，這樣就會出現(xiàn)追求速度而忽略成本的現(xiàn)象，有時通過改變工作法來實現(xiàn)速度，也造成材料浪費。

　　常見的流程描述方法包括：流程圖示、關(guān)鍵工作程序描述，以及流程程序文件。綜合應(yīng)用這些方法，可以較好的規(guī)范各項管理活動。相對于流程圖及關(guān)鍵工作程序描述而言，在基層，操作表單的應(yīng)用較為廣泛，對其實用性的要求很高。需要將操作表單的使用方法、填寫規(guī)范、流轉(zhuǎn)程序等做出簡要且準確的說明。

　　關(guān)鍵問題之四：計劃與控制

　　工程項目施工管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其中的許多因素相互制約、相互關(guān)聯(lián)，任何方面出現(xiàn)問題都可能導(dǎo)致項目成本超支甚至失敗。計劃是項目管理的首要職能，計劃的優(yōu)劣直接影響項目的組織實施與協(xié)調(diào)控制。

　　精細化管理與精益思想認為通過減少流程的不確定性可以提高工作效率，重新設(shè)計計劃體系是保證流程可靠性的關(guān)鍵。如何優(yōu)化計劃控制體系，提高工程施工過程的生產(chǎn)均衡化水平，是建筑企業(yè)推行精細化管理普遍面對的難題。

　　建立基于精細化管理與精益思想的建筑項目計劃與控制體系能夠有效地提高工程施工過程的穩(wěn)定性。對比制造業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)制造業(yè)的生產(chǎn)控制與建筑業(yè)的項目控制的區(qū)別：生產(chǎn)控制對生產(chǎn)活動具有前瞻性并且直接作用在具體的生產(chǎn)單元上，而建筑項目控制則是一種事后控制，多傾向于結(jié)果向起源的回溯，以確定何處出了問題。要把建筑項目控制看成是一種生產(chǎn)控制，提高其事前控制的能力，從而大大提高工作流的穩(wěn)定性。

　　末位計劃體系(Last Planner System, 簡稱LPS)是建筑施工項目精細化管理與精益思想的核心內(nèi)容之一。建筑生產(chǎn)應(yīng)被看作一個復(fù)雜的動態(tài)過程，應(yīng)強調(diào)權(quán)力下放，計劃應(yīng)基于現(xiàn)場條件制定并且計劃周期以短為宜。在LPS系統(tǒng)內(nèi)下一周期工作所需資源計劃由工作流末位人員(通常是現(xiàn)場管理人員如工長、班組長等)制定，計劃自下而上匯總。

　　LPS系統(tǒng)用計劃工作完成百分比(Percent Plan Complete, 簡稱PPC)來測量計劃的執(zhí)行情況，是用已完成的工作量除以計劃的工作量，用百分比來表示。PPC綜合了項目進度、執(zhí)行策略、預(yù)算單位成本等指標，來衡量生產(chǎn)單元層次的計劃與控制水平，即每周工作計劃的執(zhí)行情況。在保證計劃質(zhì)量的前提下，PPC越高意味著工作的有效性和效率越高。

　　LPS系統(tǒng)的核心就是讓施工一線的基層團隊負責(zé)人(也就是最后一層做計劃并保證計劃實施的人)充分參與項目計劃的制定，通過保障末位計劃員負責(zé)的每個任務(wù)的按要求完成來保障整個項目計劃的按時、按價、按質(zhì)和安全完成。

　　當天的工作結(jié)束之后，通過計算得到當天的PPC值，并解釋為什么有的工作沒能像預(yù)期的那樣完成。在PPC的基礎(chǔ)上調(diào)整計劃，將己完成的工作和未按計劃完成的工作都考慮進來，新的計劃會制訂出新的工期。（作者：上?；蹣闫髽I(yè)管理有限公司總經(jīng)理 張何之）

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