從“鏈”上突破的國企轉(zhuǎn)型

發(fā)布日期：2014-08-04來源：本網(wǎng)編輯：龔煒

[摘要]企業(yè)可以從兩個方面提升自身的競爭能力。一是優(yōu)化企業(yè)現(xiàn)有價值鏈，在關(guān)鍵價值活動上比競爭對手做得更出色從而贏得競爭優(yōu)勢。二是構(gòu)建或者加入產(chǎn)業(yè)價值鏈即價值網(wǎng)，利用戰(zhàn)略協(xié)作的方式，實現(xiàn)資源的互補，獲得戰(zhàn)略合作伙伴的支持。

　　建筑業(yè)作為國民經(jīng)濟的重要支柱產(chǎn)業(yè)，其贏利能力、管理能力與創(chuàng)新能力都不能與產(chǎn)業(yè)規(guī)模相提并論。隨著建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整與升級，以及行業(yè)競爭激烈程度的日益加劇，許多國有施工企業(yè)原有的發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)逐漸不適應(yīng)市場發(fā)展的要求，當前國有施工企業(yè)面臨著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的選擇和怎樣實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級的問題。

　　國有施工企業(yè)存在的主要問題

　　企業(yè)的盈利能力不足。近年來，國有施工企業(yè)隨著業(yè)務(wù)范圍不斷擴大，企業(yè)的營業(yè)總收入、凈利潤等經(jīng)濟指標均有較大幅度增長，但產(chǎn)值利潤率比較低，盈利能力明顯不足。建筑業(yè)平均利潤率基本上在2.5%~3.6%，與工業(yè)企業(yè)利潤率14%~15%相比較有較大差距。

　　企業(yè)的資本運營能力不足。由于國有施工企業(yè)實際凈利潤較低，難以形成資本積累，企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模增加了幾十倍，流動資金卻很少有補充的來源。資金缺乏、資產(chǎn)流動較慢，致使企業(yè)資本運營能力不足。由于運營能力不足，企業(yè)難以承接需要資本運作但附加值較高的BT、BOT及EPC等總承包業(yè)務(wù)，致使企業(yè)失去很多開發(fā)大型建設(shè)項目的合作機會，資本運營能力成為國有施工企業(yè)建筑業(yè)務(wù)增長的瓶頸，及企業(yè)發(fā)展其他業(yè)務(wù)的阻礙。

　　企業(yè)戰(zhàn)略同質(zhì)化。國有施工企業(yè)在近些年的發(fā)展過程中，強調(diào)穩(wěn)定和發(fā)展建筑安裝工程主業(yè)，在主業(yè)做好的基礎(chǔ)上再適度進行多元化經(jīng)營。這種戰(zhàn)略為同行大多數(shù)企業(yè)所采用，出現(xiàn)“戰(zhàn)略同質(zhì)化”的現(xiàn)象。戰(zhàn)略同質(zhì)化的結(jié)果將導(dǎo)致本來“條條大道通羅馬”的企業(yè)經(jīng)營變成“千軍萬馬過獨木橋”的慘烈競爭，這樣必然導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)公司惡性競爭和不規(guī)范競爭的出現(xiàn)。按照波特的競爭戰(zhàn)略理論，如果一個企業(yè)無法做到成本的領(lǐng)先，它就需要選擇差異化的戰(zhàn)略來應(yīng)對激烈的競爭。

　　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向不清晰。在行業(yè)整體利潤下降的過程中，許多國有施工企業(yè)也曾嘗試過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和升級，試圖轉(zhuǎn)投一些新興行業(yè)，進行多元化經(jīng)營以扭轉(zhuǎn)公司盈利能力不足的局面。實踐證明，這樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型很難獲得成功，行業(yè)特點的差異及資源整合能力的不足使得企業(yè)很難分心將新進入的業(yè)務(wù)做好，過度的多元化反而會損害原有建筑安裝主業(yè)的發(fā)展。在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向上必須基于對行業(yè)、企業(yè)資源及對資源整合能力的科學(xué)分析，不能看到哪個行業(yè)有吸引力就參與自己不熟悉的行業(yè)經(jīng)營，不能光看到利潤的回報而忽視了后面存在的巨大風(fēng)險。

　　企業(yè)戰(zhàn)略管理與動態(tài)環(huán)境不匹配。諸多國有施工企業(yè)當前的戰(zhàn)略管理是一個相對靜態(tài)的戰(zhàn)略，還沒有形成完善的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價的閉環(huán)控制體系。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型沒有隨著內(nèi)外環(huán)境的變化及時做出調(diào)整。企業(yè)戰(zhàn)略管理的企業(yè)在一定時期的全局的、長遠的發(fā)展方向、目標、任務(wù)和政策，以及資源調(diào)配做出的決策和管理。包括公司在完成具體目標時對不確定因素做出的一系列判斷。企業(yè)選擇和實施什么戰(zhàn)略的依據(jù)是對內(nèi)部和外部的環(huán)境進行分析評估，所選擇的戰(zhàn)略要使資源能力與外部資源進行匹配。

　　價值鏈與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

　　從價值鏈的角度來看，建筑行業(yè)將建筑材料、資金、勞動力、設(shè)計、工程建筑等多種變量因素組合成自己的產(chǎn)品，并且通過營銷、服務(wù)等活動進行價值創(chuàng)造滿足市場的需求。本文中，筆者將建筑行業(yè)的產(chǎn)業(yè)價值鏈分為3個層次，分別是行業(yè)價值鏈、企業(yè)價值鏈和業(yè)務(wù)價值鏈。其中行業(yè)價值鏈屬于外部產(chǎn)業(yè)鏈范疇，包括建筑業(yè)的上游和下游產(chǎn)業(yè)，上游行業(yè)提供建筑行業(yè)生產(chǎn)所需要的原材料和其他輔料，水泥行業(yè)、鋼鐵行業(yè);下游行業(yè)包括開發(fā)商和后續(xù)建筑交付使用后的服務(wù)商，比如房地產(chǎn)行業(yè)、物業(yè)管理行業(yè)。企業(yè)價值鏈和業(yè)務(wù)價值鏈屬于內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈范疇，其中企業(yè)價值鏈包括企業(yè)價值創(chuàng)造過程的所有價值活動，包括設(shè)計、采購、生產(chǎn)、營銷及服務(wù)等一系列創(chuàng)造價值增值的行為。業(yè)務(wù)價值鏈是具體某一價值活動中所涉及的所有價值活動，根據(jù)業(yè)務(wù)的流程去劃分和確定相應(yīng)的價值活動，比如建筑施工行業(yè)涉及到材料預(yù)備、組織生產(chǎn)、項目運作、質(zhì)量控制及驗收等價值活動。

　　根據(jù)波特的競爭優(yōu)勢理論，企業(yè)可以從2個方面提升自身的競爭能力，一是優(yōu)化企業(yè)現(xiàn)有價值鏈，通過價值活動的識別與分類，構(gòu)建和優(yōu)化自身獨特的價值鏈，在關(guān)鍵價值活動上比競爭對手做得更出色從而贏得競爭優(yōu)勢。二是構(gòu)建或者加入產(chǎn)業(yè)價值鏈即價值網(wǎng)，需找戰(zhàn)略合作伙伴，利用戰(zhàn)略協(xié)作的方式，實現(xiàn)資源的互補，獲得戰(zhàn)略合作伙伴的支持，從而獲得強大的競爭優(yōu)勢。

　　基于行業(yè)價值鏈的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

　　許多國有施工企業(yè)多年來在建筑業(yè)施工行業(yè)發(fā)展打下的堅實基礎(chǔ)，以及在重點項目建設(shè)塑造的品牌，國有施工企業(yè)與央企、大型民營企業(yè)等諸多企業(yè)有過很好的合作，且逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略合作聯(lián)盟，因此，公司在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時候可選擇縱向一體化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、橫向一體化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略同盟戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

　　縱向一體化戰(zhàn)略。重點向下游延伸的產(chǎn)業(yè)是房地產(chǎn)業(yè)和向上游延伸機械制造業(yè)。

　　房地產(chǎn)業(yè)。國有施工企業(yè)選擇房地產(chǎn)業(yè)作為向下游延伸要進入的產(chǎn)業(yè)，理由是：

　?、傥磥淼姆康禺a(chǎn)業(yè)仍然有較好的發(fā)展機遇。“十二五”住房規(guī)劃將明確提出：對脫困型住房需求進行政策扶持;對改善型住房需求給予支持;對享受型住房需求給予保護;對奢侈性住房需求予以抑制。政策的調(diào)控影響主要還是一、二線城市，對房地產(chǎn)企業(yè)的風(fēng)險控制能力和資本運營能力有了更高的要求。而三、四線城市甚至是縣域地區(qū)的城市化發(fā)展，脫困型、改善型住房需求將會帶來新一輪發(fā)展機遇。②相對建筑施工行業(yè)來說房地產(chǎn)業(yè)利潤率相對較高。③房地產(chǎn)業(yè)與國有施工企業(yè)的主業(yè)建筑施工行業(yè)高度相關(guān)，企業(yè)對該行業(yè)比較熟悉，企業(yè)有足夠的資源能夠運作好房地產(chǎn)的經(jīng)營項目。④進入房地產(chǎn)業(yè)參與競爭，國有施工企業(yè)更具有成本優(yōu)勢。房地產(chǎn)業(yè)的主要成本是土地成本和建設(shè)工程成本，土地成本基本上由一定時期的區(qū)域市場決定，建設(shè)工程成本則更多體現(xiàn)在建筑施工企業(yè)的項目管理水平。

　　機械制造業(yè)。在建筑施工、鋼鐵冶煉、鋁鉛鋅有色冶煉等建設(shè)項目中，大量使用建筑機械、冶煉設(shè)備和非標準設(shè)備，目前大多數(shù)是從企業(yè)制造商購買或租賃。目前國有施工企業(yè)從技術(shù)裝備到制作能力都達到甚至優(yōu)于上游制造商。機械制造業(yè)的平均利潤率在正常情況下也遠高于建筑施工行業(yè)。

　　橫向一體化戰(zhàn)略。由于許多國有施工企業(yè)的具有業(yè)績和品牌，與眾多大型企業(yè)集團逐步形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過對橫向相關(guān)產(chǎn)業(yè)的分析，可以選擇橫向一體化戰(zhàn)略，與戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)集團發(fā)展與本企業(yè)產(chǎn)業(yè)價值鏈密切相關(guān)的行業(yè)，比如：礦產(chǎn)資源開發(fā)行業(yè)。

　　隨著中國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展和礦業(yè)經(jīng)濟蓬勃發(fā)展，我國對礦產(chǎn)資源的需求持續(xù)增加。礦業(yè)產(chǎn)業(yè)成為了高利潤產(chǎn)業(yè)。許多國有施工企業(yè)參與了礦產(chǎn)開發(fā)項目建設(shè)，企業(yè)可以戰(zhàn)略聯(lián)盟為基礎(chǔ)，依托礦產(chǎn)建設(shè)項目，進入到礦產(chǎn)資源開發(fā)行業(yè)。在行業(yè)的開發(fā)中可以選擇施工項目入股模式或者選擇BOT模式。項目施工入股模式，是將建筑施工的收入作價入股到后期礦產(chǎn)資源的開發(fā)經(jīng)營，通過股權(quán)投資獲取礦產(chǎn)開發(fā)的所帶來的利潤。

　　整合產(chǎn)業(yè)資源，構(gòu)筑戰(zhàn)略同盟。國有施工企業(yè)利用現(xiàn)有的資源和條件通過整合各個產(chǎn)業(yè)鏈的資源，尋找戰(zhàn)略合作伙伴，構(gòu)建戰(zhàn)略同盟。所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟是指由兩個及以上具有共同戰(zhàn)略利益和相對對等經(jīng)營實力的企業(yè)，為了達到共同占有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目的，通過協(xié)議、契約的形式結(jié)成的優(yōu)勢互補或互長、風(fēng)險共擔(dān)、生產(chǎn)要素雙向或多向流動的一種合作模式。

　　戰(zhàn)略聯(lián)盟的戰(zhàn)略優(yōu)勢，一是創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟。小企業(yè)的規(guī)模遠未達到規(guī)模經(jīng)濟，與大企業(yè)比較其生產(chǎn)成本較高。未達到規(guī)模經(jīng)濟的小企業(yè)通過構(gòu)建聯(lián)盟，擴大其經(jīng)營規(guī)模，就能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，提高企業(yè)的效率，降低成本，增加贏利，以實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。二是實現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢互補，增強綜合優(yōu)勢。企業(yè)各有所長，企業(yè)間通過構(gòu)建聯(lián)盟，可以把分散的優(yōu)勢組合起來，形成綜合競爭優(yōu)勢，可以在各方面、取長補短或促進所長，實現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟的互補效應(yīng)。三是更有效地占領(lǐng)新市場。企業(yè)進入新的產(chǎn)業(yè)或新的市場要克服產(chǎn)業(yè)壁壘。通過企業(yè)間的聯(lián)盟合作進入新市場，可以有效地克服壁壘。四是有利于產(chǎn)業(yè)鏈間處理專業(yè)化和多樣化的生產(chǎn)關(guān)系。企業(yè)通過縱向產(chǎn)業(yè)鏈間的聯(lián)合，有利于各企業(yè)之間專業(yè)化的協(xié)作和更穩(wěn)定的供給。

　　基于企業(yè)價值鏈的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

　　業(yè)務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略。國有施工企業(yè)還可以向企業(yè)價值鏈的上游業(yè)務(wù)延伸，拓展公司的建筑設(shè)計業(yè)務(wù)。據(jù)統(tǒng)計資料顯示2006-2010年行業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模持續(xù)擴大。2010年，中國建筑設(shè)計行業(yè)完成合同額合計3260億元，五年平均增長率約為21.70%。2010年，中國建筑設(shè)計行業(yè)營業(yè)收入合計3888億元，五年平均增長率約為21.37%。我國現(xiàn)有城市建筑面積400億平方米，存量建筑的改造性任務(wù)量十分巨大，建筑設(shè)計行業(yè)發(fā)展前景巨大。國有施工企業(yè)選擇進入增加建筑設(shè)計業(yè)務(wù)，增加新的利潤增長點。國有施工企業(yè)采用EPC模式，將建筑設(shè)計業(yè)務(wù)整合入現(xiàn)有建筑施工業(yè)務(wù)中，實現(xiàn)對客戶綜合需求的滿足，可將現(xiàn)有業(yè)務(wù)由施工低附加值轉(zhuǎn)移到工程設(shè)計、采購等相對高附加值業(yè)務(wù)范圍。

　　海外建筑市場開發(fā)戰(zhàn)略。國有施工企業(yè)在繼續(xù)保持穩(wěn)定發(fā)展國內(nèi)市場的同時，加大力度拓展開發(fā)海外的建筑市場。數(shù)據(jù)顯示2011年，中國對外承包工程業(yè)務(wù)完成營業(yè)額1034.2億美元，中國企業(yè)分別承包了非洲和亞洲工程中的39%和23%。同行業(yè)中先進的上市公司如中國鐵建、中國中鐵將工程業(yè)務(wù)拓展到中東、東歐和拉美地區(qū)等地區(qū)。相對國內(nèi)相對飽和競爭激烈的市場，海外市場充滿了發(fā)展的機遇。資料顯示到2015年，英國在能源、水利、交通和其他基礎(chǔ)設(shè)施方面大約需要2000億英鎊的投入，而美國將需要至少2.2萬億美元來修復(fù)和重建基礎(chǔ)設(shè)施。

　　國家也鼓勵建筑企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略，到海外去尋找發(fā)展機會。在中國加入WTO后，根據(jù)對等開放和市場互換的原則，中國與世貿(mào)組織成員國之間建立雙邊聯(lián)系機制，使得中國建筑企業(yè)進入國際市場更加容易。

　　基于業(yè)務(wù)價值鏈的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

　　優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)價值鏈。(1)對構(gòu)建企業(yè)業(yè)務(wù)價值鏈的價值活動重新進行排列組合。對公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)按照價值活動分類進行歸類和處理，尋找關(guān)鍵價值活動，對關(guān)鍵價值活動進行重點培育，比如企業(yè)現(xiàn)有施工業(yè)務(wù)，優(yōu)化流程，將粗放式管理改進為精細化管理，提高施工活動的效率。對于無價值活動進行調(diào)整，精簡相應(yīng)的結(jié)構(gòu)，提高智能部門的效率，減少成本費用。通過流程再造和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，提升現(xiàn)有主營業(yè)務(wù)的競爭力。

　　(2)優(yōu)化價值活動之間的聯(lián)系。一方面是協(xié)調(diào)公司內(nèi)部價值活動的橫向聯(lián)系，將企業(yè)價值活動的方向保持一致，比如施工作業(yè)與工程質(zhì)量管理，在施工過程中的各個階段都要進行質(zhì)量跟蹤與控制，施工過程中按照規(guī)范流程進行作業(yè)生產(chǎn)，不偷工減料不隨意簡化施工流程是保證建造出高品質(zhì)項目的重要因素。工程質(zhì)量管理也是為了確保建成高品質(zhì)的項目。兩個價值活動都以高質(zhì)量建筑為目標，則最后就很容易達成這一目標。另一方面是協(xié)調(diào)好與上游企業(yè)的價值活動的聯(lián)系。加強對市場和客戶需求信息的了解和掌握，通過共同的努力滿足最終顧客的需求，提升顧客的感知價值和滿意度。

　　實施集中化戰(zhàn)略。國有施工企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，從業(yè)務(wù)價值鏈競爭的層面來說需要采用集中化戰(zhàn)略，通過資源的聚集來抗衡大企業(yè)的競爭。企業(yè)需要在建筑施工市場找到適合自己的細分市場，在細分市場上做到最好。

　　國有施企戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實施的保障措施

　　領(lǐng)導(dǎo)重視，觀念轉(zhuǎn)變。國有施工企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要獲得成功，必須要有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，在經(jīng)營觀念上必須有所轉(zhuǎn)變，將新的經(jīng)營理念引入企業(yè)的經(jīng)營管理中，確保企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功。首先，通過大量的市場調(diào)研，尋求選擇滿足客戶需求或潛在需求與價值導(dǎo)向的產(chǎn)品或服務(wù)類型。同時認真做好客戶關(guān)系維護和管理，建立客戶檔案，設(shè)置專門的客戶關(guān)系部門，對客戶進行分級管理，維持好老客戶，通過客戶滿意策略將客戶培育為忠誠客戶，提升企業(yè)的盈利能力。其次，企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)變其經(jīng)營理念從粗放型向精細化轉(zhuǎn)變，不僅僅是產(chǎn)品開發(fā)上的精細化，還應(yīng)包括其服務(wù)理念、組織內(nèi)部管理、人才戰(zhàn)略等各項戰(zhàn)略舉措。最后，企業(yè)要學(xué)會整合外部資源，借用外部資源促進企業(yè)的發(fā)展，通過組織和協(xié)調(diào)把企業(yè)外部既參與共同的使命又擁有獨立經(jīng)濟利益的合作伙伴整合成一個為客戶服務(wù)的系統(tǒng)，取得1+1大于2的效果。

　　優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略具有先導(dǎo)性，而組織結(jié)構(gòu)具有滯后性。國有施工企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要獲得成功，也需要有匹配的組織結(jié)構(gòu)上進行支持，因此需要對企業(yè)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。首先，在改進的組織結(jié)構(gòu)中突出強調(diào)組織結(jié)構(gòu)的扁平化和信息的溝通，在基于產(chǎn)業(yè)鏈合作伙伴的整合上可以隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展建立虛擬組織。通過企業(yè)價值鏈上各價值活動分析，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和流程再造，從根本上改變建立在縱向勞動分工和橫向職能分工的運作組織體系，提出以戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標和重建的作業(yè)流程作為基礎(chǔ)的組織機構(gòu)形式。其次，建立跨部門的溝通機制，打破各部門的分割現(xiàn)狀，公司在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后應(yīng)該充分重視信息溝通的重要性，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型前進行一定的信息化建設(shè)，不僅從職能上更要從供應(yīng)商與服務(wù)商上建立信息共享平臺，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，贏得顯著的競爭優(yōu)勢。利用e-mail、公司網(wǎng)站等通訊工具，進行無紙化辦公，將相關(guān)政策措施、重要事務(wù)迅速傳達，并能及時得知各項目的工作情況。最后，通過產(chǎn)業(yè)鏈的分析，整合外部資源，尋找合作伙伴，構(gòu)建戰(zhàn)略同盟。對于戰(zhàn)略聯(lián)盟的實施，企業(yè)通過構(gòu)建虛擬組織結(jié)構(gòu)的方法，從外部企業(yè)獲取公司所想要的職能。運用互聯(lián)網(wǎng)和信息交換技術(shù)等技術(shù)，實現(xiàn)職能活動的外包或者從外部獲取優(yōu)質(zhì)的資源。

　　規(guī)劃和實施品牌戰(zhàn)略。美國營銷專家拉里·萊特曾這樣表達他對品牌的推崇：“擁有市場比擁有工廠更為重要，而擁有市場的唯一手段是擁有占統(tǒng)治地位的品牌。”公司要實現(xiàn)差異化的經(jīng)營戰(zhàn)略，跳出行業(yè)內(nèi)惡性價格競爭的泥潭，必須依靠品牌戰(zhàn)略的規(guī)劃和實施。通過在市場上建立良好的品牌形象和口碑，形成品牌的忠誠，以施工質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量為基礎(chǔ)，利用企業(yè)的品牌的形象吸引客戶。運用好的服務(wù)和質(zhì)量給客戶創(chuàng)造更大的價值，減少行業(yè)競爭對手價格競爭帶來的負面影響。

　　企業(yè)文化的保障。國有施工企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)本身的組織要素變化不會太大，而且這種精細化路線本身也與國有施工企業(yè)的企業(yè)文化相一致，此時，作為企業(yè)的管理者之一，所應(yīng)考慮的應(yīng)該著重在以下兩個方面：一是利用目前企業(yè)的有利條件，鞏固和加強企業(yè)自己的文化——人文筑就品質(zhì)，二是充分發(fā)揮企業(yè)文化中對“人文”的重視，促進企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實施。通過建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，讓員工對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后的公司有一個美好遠景，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中提升信心，配合和支持公司戰(zhàn)略的實施。 (作者：桂林電子科技大學(xué) 朱汝杰)

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