外經(jīng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級進(jìn)行時(shí)

發(fā)布日期：2014-10-09來源：編輯：龔煒

[摘要]● 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：從“局部國際化”向“全面國際化”轉(zhuǎn)型； ● 價(jià)值轉(zhuǎn)型：從“單一承包模式”向“綜合商業(yè)模式”轉(zhuǎn)型； ● 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型：從“傳統(tǒng)業(yè)務(wù)”向“非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)”轉(zhuǎn)型； ● 市場轉(zhuǎn)型：從“傳統(tǒng)市場”向“新興及發(fā)達(dá)市場”轉(zhuǎn)型； ● 管理轉(zhuǎn)型：從“粗放管理”向“精益管理”轉(zhuǎn)型； ● 理念轉(zhuǎn)型：從“企業(yè)盈利”向“互利共贏”轉(zhuǎn)型。

　　對外承包工程企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級中存在的問題

　　國際化經(jīng)營規(guī)劃缺失。目前，對外工程承包企業(yè)國際化經(jīng)營規(guī)劃缺失的問題比較突出，普遍缺乏戰(zhàn)略思想，經(jīng)營中存在短期行為，面對未來的發(fā)展變化，缺乏應(yīng)對措施。主要表現(xiàn)在：一是部分企業(yè)尚未意識到戰(zhàn)略對企業(yè)的重要性，缺乏地區(qū)市場布局規(guī)劃、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和轉(zhuǎn)型升級的長遠(yuǎn)目標(biāo);二是部分企業(yè)定位不準(zhǔn)，偏離企業(yè)實(shí)際，難以對企業(yè)的發(fā)展起到真正的指導(dǎo)作用;三是部分企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略嚴(yán)重缺乏基礎(chǔ)，盲目擴(kuò)張，與企業(yè)資源不適應(yīng)，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)發(fā)展。

　　風(fēng)險(xiǎn)防范意識不足。對外承包工程涉及的風(fēng)險(xiǎn)是多重的。首先，境外工程項(xiàng)目因所處國家、地域不同，政治、經(jīng)濟(jì)、文化等方面的外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)對其影響很大，因項(xiàng)目周期長、不確定因素多，各風(fēng)險(xiǎn)因素之間相互作用產(chǎn)生影響，也使得情況更加復(fù)雜。其次，根據(jù)FIDIC條款，在EPC合同模式下，合同文件存在缺陷的風(fēng)險(xiǎn)由承包商來承擔(dān)，且承包商承擔(dān)的工作范圍越大，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)就越大。另外，承包商還面臨著內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，包括承包商的融資風(fēng)險(xiǎn)、分包風(fēng)險(xiǎn)、采購質(zhì)量和儲運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)，以及人員管理風(fēng)險(xiǎn)等。

　　市場競爭過度。近年來，對外工程承包企業(yè)不惜以低價(jià)中標(biāo)等惡性競爭的方式來開拓海外市場或提高市場占有份額的案例時(shí)有發(fā)生，嚴(yán)重?fù)p害了國家和企業(yè)利益。市場過度競爭問題如不能得到有效解決，必將威脅和危害對外承包工程業(yè)務(wù)的長期健康發(fā)展。

　　工程質(zhì)量不佳。多數(shù)對外承包工程企業(yè)建立了自己的質(zhì)量管理體系，擁有對外承包工程質(zhì)量管理的人才隊(duì)伍，注重通過質(zhì)量管理和安全管理打造自身品牌。但是，依然有部分企業(yè)質(zhì)量管理和生產(chǎn)安全管理總體水平相對落后，質(zhì)量問題和安全問題依然存在。一部分企業(yè)沒有健全的質(zhì)量管理和安全管理制度，或者有制度但執(zhí)行不力，特別是在項(xiàng)目分包中，項(xiàng)目承包企業(yè)與分包企業(yè)之間沒有就工程的質(zhì)量控制和安全管理問題明確各自的權(quán)利和責(zé)任，導(dǎo)致對于出現(xiàn)的質(zhì)量和安全問題甚至重大的安全問題，各方責(zé)任不清。

　　項(xiàng)目管理水平亟待提高。對外承包工程市場競爭日益激烈，企業(yè)整體利潤下降，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)不斷加大。通過高水平的項(xiàng)目管理降低成本、提高效益顯得更加重要。中國企業(yè)對標(biāo)準(zhǔn)化管理重視不夠，在國際工程管理中沒有形成規(guī)范化、系統(tǒng)化的管理體系，項(xiàng)目管理的層次有待提高。

　　屬地化經(jīng)營有待加強(qiáng)。屬地化經(jīng)營已成為國際工程企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，成為企業(yè)在國際市場做大做強(qiáng)的必由之路。雖然我企業(yè)對屬地化經(jīng)營已經(jīng)給予了一定的重視、并取得了可喜的成績，但與西方大型國際化企業(yè)相比仍有較大差距，無法充分的融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)，并取得當(dāng)?shù)孛癖姾兔襟w的認(rèn)可。尤其是在營造社會(huì)輿論方面，我企業(yè)仍然缺乏必要的應(yīng)對措施，甚至遭到當(dāng)?shù)丶拔鞣矫襟w的歪曲理解和不公正待遇。

　　經(jīng)營不規(guī)范。部分中國企業(yè)為獲得境外的建筑資格，采取了商業(yè)賄賂等不道德行為，不僅使中資企業(yè)整體品牌形象受損，同時(shí)也擾亂了當(dāng)?shù)氐氖袌鲋刃?，助長歪風(fēng)邪氣，嚴(yán)重侵害和打擊其他正當(dāng)合法經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益和海外經(jīng)營積極性。世界銀行曾經(jīng)發(fā)布因涉嫌欺詐和賄賂而被禁止承接世界銀行資助項(xiàng)目的企業(yè)名單，中國有四家企業(yè)被列入黑名單。

　　國際領(lǐng)先工程公司的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)

　　業(yè)務(wù)國際化。當(dāng)前實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)國際化的驅(qū)動(dòng)因素主要有三項(xiàng)：一是抓住不同地區(qū)的行業(yè)增長機(jī)會(huì)，通過進(jìn)入增長潛力大的區(qū)域，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長;二是應(yīng)對國內(nèi)市場競爭和市場飽和的趨勢，進(jìn)入新的區(qū)域發(fā)掘新的增長點(diǎn);三是提高內(nèi)部資源的利用效率，通過業(yè)務(wù)國際化提高內(nèi)部資源的利用效率和復(fù)制已有的成功經(jīng)驗(yàn)。

　　價(jià)值鏈一體化。為及時(shí)抓住產(chǎn)業(yè)鏈上下游業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)、平衡業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及提升客戶黏度，領(lǐng)先的工程建設(shè)企業(yè)大都在開展價(jià)值鏈一體化發(fā)展。其中，抓住產(chǎn)業(yè)鏈上下游業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)將幫助工程建設(shè)企業(yè)進(jìn)入利潤更高的上下游環(huán)節(jié)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高利潤增長;與此同時(shí)，通過進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈上下游業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，可實(shí)現(xiàn)各環(huán)節(jié)的交叉銷售，實(shí)現(xiàn)收入來源的多元化，更有利于平衡業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);通過提供覆蓋全產(chǎn)業(yè)鏈的綜合型服務(wù)，有助于滿足客戶的多重需求，從而提升客戶黏度。當(dāng)前實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈一體化的項(xiàng)目運(yùn)作方式主要有EPC和BOT等模式。

　　適度多元化。實(shí)行多元化業(yè)務(wù)發(fā)展將有助于有效回避不同行業(yè)的周期性風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)入增長潛力較大的行業(yè)，從而提升內(nèi)部資源的利用效率和復(fù)制已有的成功經(jīng)驗(yàn)。

　　提升業(yè)務(wù)運(yùn)行效率。領(lǐng)先的工程建設(shè)企業(yè)基于客戶提供的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)與自身的能力和資源進(jìn)行匹配，評估機(jī)會(huì)的匹配度和可行性以決定是否跟進(jìn)。以瑞典的斯堪雅為例，其通過步驟清晰、責(zé)任明確的機(jī)會(huì)管理流程，幫助進(jìn)行業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)與自身能力優(yōu)勢的兩次匹配。

　　綜合利用社會(huì)資源。工程建設(shè)行業(yè)覆蓋業(yè)務(wù)領(lǐng)域較多，工程建設(shè)項(xiàng)目的相關(guān)利益方較多，存在技術(shù)壁壘性強(qiáng)等特點(diǎn)，因此，在工程項(xiàng)目建設(shè)過程中，企業(yè)應(yīng)最大化利用外部資源，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)拓展、成本節(jié)約、資源共享和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的目標(biāo)。

　　提升風(fēng)險(xiǎn)控制能力。領(lǐng)先的工程建設(shè)企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)管理體系建立基礎(chǔ)上，通過將風(fēng)險(xiǎn)管理植入項(xiàng)目全過程，以降低企業(yè)可能面臨的潛在風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制管理，必須要明確項(xiàng)目管理過程中項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的控制環(huán)節(jié)，如：投標(biāo)審計(jì)、合同審計(jì)、融資管理、資金流管理、合作企業(yè)甄選，項(xiàng)目所在地風(fēng)險(xiǎn)評估、項(xiàng)目執(zhí)行過程審計(jì)和完工審計(jì)等，德國豪赫蒂夫在這一方面的實(shí)踐堪稱先進(jìn)典型。

　　優(yōu)化管控與組織模式。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的變化，領(lǐng)先企業(yè)不斷優(yōu)化管控模式和組織結(jié)構(gòu)，注重在集權(quán)和效率、守業(yè)和創(chuàng)新之間的平衡，以實(shí)現(xiàn)利潤的增長、高績效的運(yùn)營和風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。領(lǐng)先的工程建設(shè)企業(yè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，選擇合適的管控模式和組織結(jié)構(gòu)并不斷優(yōu)化，貫徹集中共享的理念，積極創(chuàng)新管理資源的配置模式，以適應(yīng)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。

　　升技術(shù)能力。根據(jù)國際工程企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，獲取業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)后，工程業(yè)績的取得與確認(rèn)更多依賴于企業(yè)工程技術(shù)的精進(jìn)。工程技術(shù)水平成為了國際工程企業(yè)業(yè)務(wù)開展的重要影響因素;工程技術(shù)的研發(fā)與應(yīng)用能力也相應(yīng)地成為工程企業(yè)海外經(jīng)營的核心競爭手段。

　　加強(qiáng)人才培養(yǎng)。工程承包企業(yè)是勞動(dòng)密集型和管理密集型企業(yè)，具有專業(yè)分工細(xì)，工種種類多，專業(yè)技能性強(qiáng)，高知識性人才、高技能性人才和復(fù)合型管理人才并存并重的特點(diǎn)。

　　對外承包工程企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的方向

　　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：從“局部國際化”逐步向“全面國際化”轉(zhuǎn)型，全面實(shí)施國際業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略。以全球化視野謀劃企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，把國際化戰(zhàn)略切實(shí)納入企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略之中。適應(yīng)國際市場新格局調(diào)整的需要，根據(jù)自身特點(diǎn)，制訂差異化的國際化發(fā)展戰(zhàn)略，全面實(shí)施國際業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，以優(yōu)先性應(yīng)對國際市場的復(fù)雜性和挑戰(zhàn)性。通過“削足適履”的方式與現(xiàn)行國際慣例、規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)體系系統(tǒng)對接，提升國際化經(jīng)營能力，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　價(jià)值轉(zhuǎn)型：從“單一承包模式”向“綜合商業(yè)模式”轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈一體化。向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸，深入價(jià)值創(chuàng)造的高端環(huán)節(jié)，向特許經(jīng)營、投資、并購和運(yùn)行維護(hù)領(lǐng)域進(jìn)一步拓展。投資經(jīng)營相關(guān)資源性產(chǎn)品、特許經(jīng)營項(xiàng)目和提供長期后續(xù)服務(wù)的項(xiàng)目以及戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)。打造產(chǎn)業(yè)鏈一體化的運(yùn)營能力，在主業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)全面提供規(guī)劃、勘測、設(shè)計(jì)、施工、建設(shè)管理、投資運(yùn)營一體化服務(wù)。

　　業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型：從“傳統(tǒng)業(yè)務(wù)”向“非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)”轉(zhuǎn)型，適度業(yè)務(wù)多元化。發(fā)揮企業(yè)在傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)方面的領(lǐng)先優(yōu)勢，積極推進(jìn)國際業(yè)務(wù)向“大土木”轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)相關(guān)多元化，加大非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域開發(fā)力度，在相關(guān)領(lǐng)域形成優(yōu)勢互補(bǔ)、協(xié)同發(fā)展的態(tài)勢。進(jìn)而有效回避不同行業(yè)的周期性風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)入增長潛力較大的行業(yè)，提升內(nèi)部資源的利用效率。

　　市場轉(zhuǎn)型：從“傳統(tǒng)市場”向“新興及發(fā)達(dá)市場”轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)市場差異化。根據(jù)不同區(qū)域市場特點(diǎn)，各種合作方式并舉，提高國際市場占有率和市場多元化水平，鞏固非洲和亞洲傳統(tǒng)市場，積極開拓歐美市場，特別關(guān)注新興國家市場，實(shí)現(xiàn)國際市場的差異化，避免周期波動(dòng)和惡性競爭。

　　管理轉(zhuǎn)型：從“粗放管理”向“精益管理”轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)管理現(xiàn)代化。建立和完善與國際化戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)總部管控組織構(gòu)架，理順內(nèi)部關(guān)系，增強(qiáng)總部管控和服務(wù)能力;建立健全合同管理、成本管理和安全生產(chǎn)等各項(xiàng)管理制度, 加強(qiáng)項(xiàng)目執(zhí)行中的動(dòng)態(tài)跟蹤和監(jiān)控，正確處理好與項(xiàng)目業(yè)主、分包商等相關(guān)利益方的關(guān)系，提高資源整合能力，加強(qiáng)項(xiàng)目管理人才建設(shè)，著力提高項(xiàng)目精細(xì)化管理水平;重視風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，建立健全內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制;加強(qiáng)技術(shù)研發(fā)，提高自主創(chuàng)新能力，提升產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)含量;用國際化選人用人理念選拔使用國際經(jīng)營人才隊(duì)伍。

　　理念轉(zhuǎn)型：從“企業(yè)盈利”向“互利共贏”轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。與所在地的員工、居民和睦相處，以人為本，保障中國勞務(wù)、外國勞務(wù)或本地勞務(wù)合法權(quán)益，創(chuàng)造和諧共贏的合作氛圍;加強(qiáng)國內(nèi)外行業(yè)間上下游企業(yè)合作，實(shí)現(xiàn)互利共贏;履行必要社會(huì)責(zé)任，強(qiáng)化屬地化經(jīng)營意識，加強(qiáng)與當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)的合作，充分地利用當(dāng)?shù)氐娜肆?、設(shè)備等資源，注重生態(tài)、資源和環(huán)境保護(hù)，關(guān)注當(dāng)?shù)厣鐣?huì)民生，與東道國(地)互利共贏，共同發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。(作者：中國水電集團(tuán)海外事業(yè)部 任超鋒)

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