鐵路工程架子隊管理模式探索

發(fā)布日期：2015-02-05來源：編輯：龔煒

[摘要]為了杜絕鐵路建設項目“轉包、違法分包”，確保鐵路工程的質(zhì)量和施工安全，強化對施工作業(yè)層的管理和控制，創(chuàng)新勞務管理模式，要求積極推廣架子隊管理模式。自2008年鐵道部推行架子隊管理模式以來，我項目經(jīng)理部通過在項目上的推廣和實施，對架子隊的標準化建設進行探索與研究，指出架子隊管理模式中存在的難點及在實施過程中存在的問題，并對架子隊管理創(chuàng)新的進行了研究。

　　架子隊是鐵路工程建設項目為規(guī)范施工現(xiàn)場管理而組建的基層施工作業(yè)隊伍，是以施工企業(yè)管理、技術人員和生產(chǎn)骨干為施工作業(yè)管理與管控層，以勞務企業(yè)的勞務人員和與施工企業(yè)簽訂勞動合同的其他社會勞動者(統(tǒng)稱勞務作業(yè)人員)為主要作業(yè)人員的工程隊。，以確保大規(guī)模鐵路又好又快地建設。

　　1、架子隊管理推廣與實施及標準化建設

　　我項目經(jīng)理部根據(jù)承擔施工任務及專業(yè)特點，在制梁、架梁、無砟軌道板、現(xiàn)澆梁、橋面系、隧道等工程開展試點工作;按照“優(yōu)選隊伍、加強培訓、監(jiān)管到位、過程控制、運作高效”的原則，積極推廣架子隊模式，并推進“四個標準化”建設，加強架子隊管理。

　　1.1管理制度標準化。我項目經(jīng)理部制定《合同管理制度》、《勞務管理制度》、《勞務用工管理標準》、《架子隊管理標準》等制度，編制了《勞動合同》、《勞務用工合同》、《機械租賃合同》、《內(nèi)部考核經(jīng)濟責任書》等范本，下發(fā)各工區(qū)參照執(zhí)行。根據(jù)實際運行情況，堅持持續(xù)改進，對管理制度進行修訂，并咨詢專業(yè)商務律師，對合同范本進行了修訂，加強風險防范。

　　1.2人員配備標準化。我項目經(jīng)理部所有架子隊的主要管理人員都由企業(yè)正式職工擔任，在組建架子隊時，挑選有一定施工經(jīng)驗和組織能力的人員組成架子隊的骨架，并有針對性對架子隊管理人員分專業(yè)進行培訓，提高管控能力。通過優(yōu)選隊伍，挑選有經(jīng)驗的施工隊伍與社會青壯年勞動者，通過培訓、考核合格、持證上崗、登記造冊等標準流程，編入架子隊，進行統(tǒng)一管理。

　　1.3現(xiàn)場管理標準化。我項目經(jīng)理部對引起勞務作業(yè)人員進行三級教育，在班前進行技術交底和安全技術交底。做到每個作業(yè)面有工班長帶班，有安全員監(jiān)護。并對勞務隊伍進行考核，發(fā)現(xiàn)不合格的勞務隊伍，嚴格清退出場。同時，建立合格勞務協(xié)作隊伍信息庫，在標段內(nèi)實現(xiàn)信息共享，優(yōu)選合格隊伍。

　　1.4過程控制標準化。在施工過程中實現(xiàn)嚴格監(jiān)控，通過技術培訓和交底，把高速鐵路工程的工藝流程、操作技術、質(zhì)量標準等灌輸?shù)矫恳粋€作業(yè)人員心中，使勞務人員增強責任意識、質(zhì)量意識、安全文明施工意識和勞動紀律性，做到“不違規(guī)指揮，不違規(guī)作業(yè)，不違規(guī)操作”，達到“質(zhì)量在心中，標準在腦中，工藝在手中”。

　　2、架子隊管理模式中存在難點

　　2.1 “架子隊”的作業(yè)人員主要由勞務企業(yè)的勞務人員和與施工單位簽訂合同的勞動者組成。勞務資質(zhì)序列較晚，現(xiàn)有勞務公司規(guī)模遠遠不滿足鐵路大規(guī)模建設需求。因此，尋找有豐富施工經(jīng)驗的勞務企業(yè)難度比較大。另外，由施工單位直接簽訂的勞務人員，部分人員為當?shù)剞r(nóng)民，不像勞務公司的人員已經(jīng)職業(yè)化，農(nóng)忙時節(jié)，會造成施工現(xiàn)場人員不穩(wěn)定，尤其工期緊，任務重的情況下，加大了企業(yè)的管理難度，也增加了施工企業(yè)的“進度風險”。同時，未職業(yè)化的勞務人員的操作水平也低，不利于提高工程質(zhì)量。

　　2.2近年受物價上漲影響，市場人工費一路飆升，而概預(算)編制辦法的“定額人工費”偏低。而定額人工費的單價調(diào)整也不到位，造成施工單位的人工費成本偏高。

　　2.3目前大多數(shù)勞務企業(yè)屬于新成立的企業(yè)，按目前的稅收政策，每一項工程，總承包企業(yè)已經(jīng)按工程總額繳納營業(yè)稅、城市維護建設稅、教育附加稅，其中工程總額就已經(jīng)包含了人工費。然而勞務公司作為獨立法人的建筑勞務企業(yè)，又要交相應的營業(yè)稅，從而出現(xiàn)了重復交稅。不僅如此，目前稅務部門把建筑勞務企業(yè)歸并到服務性行業(yè)范圍納稅，而服務行業(yè)的營業(yè)稅率一般比建筑行業(yè)高，造成了建筑勞務企業(yè)的稅費標準失當。由此，建筑勞務企業(yè)相應提高勞務費，造成整個項目的人工費提高。另外，勞務企業(yè)為維持正常經(jīng)營的管理費、勞務人員社會保障費用及利潤等在勞務價格中沒有明確規(guī)定，不利于勞務企業(yè)提升作業(yè)人員的整體素質(zhì)。

　　2.4 “鐵打的營盤，流水的兵”，建筑行業(yè)的特殊性，項目管理機構的臨時性，注定建筑勞務人員的流動性。在社會保障方面受區(qū)域限制，給勞務人員和施工單位帶來極大不便。如果社會保障機制改革，能達到“社會保障一卡通”，不受區(qū)域限制，就能更好地保障勞務人員的社會保障。

　　2.5每一個架子隊的主要管理人員必須是施工單位的正式員工擔任，如果架子隊數(shù)量多了，需要的管理人員就比較多，這不利于打造智力型、管理型企業(yè)，同時，增加了項目的管理成本和難度。也與國家總承包、專業(yè)承包、勞務分包等資質(zhì)安排和產(chǎn)業(yè)規(guī)劃不符。

　　3、架子隊管理模式實施中普遍存在的問題

　　3.1架子隊管理人員素質(zhì)不足，影響架子隊生產(chǎn)效率

　　近年來，國家4萬億投資拉動內(nèi)需，主要投資領域為基礎設施建設。因此，各施工單位的施工任務大幅度增長，其管理人員的素質(zhì)及發(fā)展跟不上企業(yè)發(fā)展趨勢，部分單位利用工作經(jīng)驗有限或新招聘的大學生擔任架子隊管理人員，其現(xiàn)場施工經(jīng)驗有限，管理經(jīng)驗不足，協(xié)調(diào)能力不足，造成架子隊管理散亂，影響架子隊生產(chǎn)效率。

　　3.2架子隊管理模式推廣流于形式

　　部分單位把專業(yè)分包、切塊分包的施工承包合同，改為勞務合同，把專業(yè)承包企業(yè)的管理人員編為架子隊管理人員，施工結算依然按照綜合單價方式結算。其實只是形式上變化了，但本質(zhì)仍然是專業(yè)承包。

　　3.3 “包工頭”隱匿易于架子隊

　　個別沒有勞務公司的包工隊，直接編入架子隊，其施工企業(yè)聘任“包工頭”擔任架子隊管理人員，其勞務費的結算主要以包工頭直接結算，勞務費未直接發(fā)送到勞務人員手中，存在“包工頭”不按時發(fā)放工資，或許克扣工資的風險，同時也加大了企業(yè)勞務糾紛風險。

　　3.4高素質(zhì)勞務人員匱乏

　　據(jù)統(tǒng)計，目前中國建筑勞務人員有3000多萬人，但是通過正式培訓，具有職業(yè)資格證書的人員不足15%。而新技術、新材料、新工藝的工程逐漸增多，熟練的勞務人員較少，要尋找高素質(zhì)的勞務人員難度較大。

　　4 、架子隊管理創(chuàng)新研究

　　4.1一級管理，一級核算”扁平化管理

　　目前，項目經(jīng)理部工區(qū)的主要管理模式有一下幾種：

　　1)工程局成立工區(qū)項目部，分局成立施工處，施工處設架子隊;

　　2)工程局分局成立工區(qū)項目部，其他分局配合，直接管理架子隊;

　　3)工程局成立工區(qū)項目部，分局抽調(diào)管理人員，直接管理架子隊;

　　根據(jù)架子隊管理模式，主要管理人員由企業(yè)正式職工擔任，如果采用設工區(qū)項目部——施工處——架子隊，管理層次太多，核算層次太多，管理鏈條太長，利益主體較多，管理難度較大。從人力資源方面，施工處與架子隊管理基本交叉較多，浪費人力資源，降低管理效率，增加管理費用。因此，如果全面推行架子隊管理模式，較適合的管理模式 “一級管理，一級核算”的扁平化管理。

　　4.2把勞務企業(yè)管理人員納入架子隊管理人員編制，共同協(xié)管架子隊。

　　根據(jù)目前對工區(qū)調(diào)研，目前架子隊作業(yè)人員主要由勞務公司的勞務人員和社會勞動者構成，尤其在管理勞務公司勞務人員，由企業(yè)正式職工直接管理，在安排生產(chǎn)任務時難度較大。因此，架子隊主要管理人員按照要求全部由正式職工擔任，但可把勞務企業(yè)主要管理人員納入架子隊管理人員，擔任副職，共同管理作業(yè)隊伍，能更好地調(diào)動積極性。

　　4.3對架子隊主要管理人員進行強制性資格審查條件

　　通過調(diào)研，因為部分工區(qū)管理層次較多，架子隊需要一定的管理人員，在人力資源比較匱乏的情況下，工區(qū)把剛分配的大學生編入架子隊主要管理人員，擔任施工隊隊長及技術負責人，實質(zhì)上完全不具備管理架子隊的能力，不能發(fā)揮架子隊管理模式的優(yōu)勢。因此，建議主要管理人員制定一定的強制性資格審查，以工作經(jīng)驗和執(zhí)業(yè)資格為主要考核指標。

　　4.4制定架子隊主要管理人員管理辦法。架子隊主要管理人員是架子隊的核心，是組織基層作業(yè)隊伍實施的關鍵人員，需要具備一定的組織能力、協(xié)調(diào)能力、技術知識、管理能力。有針對性的培養(yǎng)，選用，留住架子隊主要管理人員是推廣架子隊管理模式，創(chuàng)新基層作業(yè)組織方式的關鍵。因此，需制定架子隊管理人員的管理辦法，包括崗位職責，任職資格，激勵約束，績效考核等，使有能力的人愿意擔任架子隊主要管理人員。

　　4.5制定架子隊內(nèi)部經(jīng)濟責任制及考核制度。架子隊是項目經(jīng)理部、施工處下面的作業(yè)機構，可從質(zhì)量、安全文明施工、進度、成本、完成投資等方面制定考核指標，形成完整的考核體系，使架子隊主要管理人員和作業(yè)人員收入與業(yè)績直接掛鉤，以便調(diào)動架子隊的主動性、積極性，發(fā)揮架子隊的潛力，又好又快的完成施工任務。

　　4.6、建立良好履約信譽協(xié)作隊伍信息庫。在京滬高鐵施工的勞務人員和作業(yè)人員不但了解了高速鐵路施工技術，并與企業(yè)相互配合了一定時期，并已認同和融入本企業(yè)的企業(yè)文化和管理模式，對于好的協(xié)作隊伍，要建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。因此，要建立良好履約信譽協(xié)作隊伍信息庫，為中國水電集團后續(xù)中標的鐵路項目推薦隊伍，減少因新隊伍造成的磨合時間，也減小履約風險。

　　5、架子隊管理取得成效和經(jīng)驗

　　5.1規(guī)范勞務用工管理，加強了勞務人員的進場審批、技術培訓、過程考核、退場審簽等全過程管理，真正實現(xiàn)以人為本、共創(chuàng)和諧社會。

　　5.2成本管理得到明顯加強。采用架子隊模式管理后，取消了包工頭，消除了中間環(huán)節(jié)，降低了因工程施工中部分施工隊伍單方中途退場造成工期、經(jīng)濟損失的風險;通過制定各項成本考核指標，使架子隊能夠充分挖掘潛力，降低損耗，減少費用支出，節(jié)約了施工成本。

　　5.3加強了項目整體管控能力。采用架子隊管理模式后，質(zhì)量、工期、安全、成本管理能得到完全掌控，現(xiàn)場管理水平明顯提高。

　　5.4勞資糾紛明顯減少。我項目經(jīng)理部各工區(qū)積極采用工資卡和現(xiàn)金相結合的方式兌現(xiàn)勞務用工工資，做到足額、及時發(fā)放。同時，建立了農(nóng)民工工資保證金制度，監(jiān)督和促進勞務公司及時發(fā)放勞務工工資，確保了勞務人員的合法權益。

　　5.5拉近了企業(yè)職工與勞務人員的關系，便于創(chuàng)建和諧施工環(huán)境，有利于培育長期合作戰(zhàn)略伙伴，達到與企業(yè)“榮辱與共”，增強民工的主人翁感和責任意識，同時，通過激勵方式，提高了架子隊主要管理人員及勞務人員的積極性，為創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程打下了良好基礎。

　　結束語

　　架子隊是一種經(jīng)實踐證明較好的施工生產(chǎn)組織方式、較為理想的勞動用工管理模式。采用架子隊管理模式，能夠充分利用社會勞動資源，實現(xiàn)施工企業(yè)管理層與作業(yè)層的有機銜接和有效運行，防止施工現(xiàn)場質(zhì)量安全保證體統(tǒng)流于形式，對確保建設工程質(zhì)量和施工安全有重大意義。同時也是施工單位推進勞動用工制度改革、強基固本的最有效途徑，是深入作業(yè)層、取消包工頭、保障農(nóng)民工合法權益的一種根本方法。但是，一項政策執(zhí)行和一項措施的推廣，是要相應的配套政策和措施來保障的，否則就會存在一定的難度，而且會被扭曲。 (作者：中電建路橋集團有限公司 楊松 王欽俞)

 

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