擴大勞務分包模式下的機電工程勞務管理

發(fā)布日期：2015-03-10來源：編輯：張瑞晨

[摘要]工程項目者，舟也；勞務分包者，水也。水能載舟，亦能覆舟。

　　近年來隨著工程項目建設規(guī)模的不斷擴大,市場競爭持續(xù)加劇,項目總承包企業(yè)承接的工程偏向于高、大、特、重。為此總包單位選用大量的外部勞務隊伍是不可避免的，其數(shù)量也在逐年遞增。因此，勞務管理的優(yōu)劣對于項目的履約和成本控制將會占有更多的比重。而其中機電工程由于與諸多專業(yè)存在交叉作業(yè)，其勞務管理在整個項目中更成為一個重點。

　　擴大勞務分包這個概念，通常的理解為勞務隊伍在提供勞動力的同時，施工材料的購買也由其一并管理。在工程進行階段產(chǎn)生的技術，施工以及經(jīng)營活動主要由勞務隊伍與業(yè)主方直接進行接觸，總承包方只是收取合同約定的相應百分比的管理費。但就目前階段的機電大包勞務而言，管理層結(jié)構(gòu)單一，并沒有形成如中建系統(tǒng)那樣一套完整嚴密的組織形式。因此它也不可能去應對復雜的施工環(huán)境和大量的協(xié)調(diào)工作。正所謂成也勞務，敗也勞務。鑒于這樣的情況在當今的建筑市場還會長期存在，作為總承包方就有必要加強對其勞務的管理，采取多種措施確保項目的履約以及成本的控制。

　　一、組織措施

　　1、施工人數(shù)的控制。勞務分包的工人數(shù)量的增減直接影響到工程的質(zhì)量及進度，所以掌握人員的信息就顯得尤為重要。項目部總包管理方，需要有專門的管理人員負責定期對機電勞務人員現(xiàn)場實際工作人員進行定期或不定期檢查。在大面積開展施工前是更應加強。機電勞務人員數(shù)量相對土建勞務人數(shù)較少，但是施工的技術含量更高，稍有增減，就會影響工程進度，增加履約的不確定性。所以有必要派專人負責跟蹤勞務人員流動情況，并根據(jù)不同時間現(xiàn)場實際作業(yè)人員數(shù)量統(tǒng)計與階段工程量的完成相比較。通過此方法，項目部會更加合理的根據(jù)現(xiàn)場施工情況要求勞務分包增減勞動力，從而達到保證項目履約以及控制施工成本的目的。

　　2、控制施工人員的質(zhì)量。勞務隊伍在安排人員時會有較大的隨意性。有時現(xiàn)場管理人員在進行時質(zhì)量時會發(fā)現(xiàn)，同一工序的作業(yè)，前后質(zhì)量偏差較大。通過調(diào)查，原來是作業(yè)人員調(diào)換造成的。通常，對于關鍵節(jié)點的工序，可能一批工人需要多次修改才能成型，如果隨意調(diào)配，之前的培訓就毫無意義。所以項目部可以考慮對勞務人員分工進行深入了解，對于關鍵路線上的工序，應讓勞務隊提供施工人員的名單，一旦確定，如果作業(yè)人員更換必須通知項目部。如果由此造成了現(xiàn)場質(zhì)量問題影響到下步工序的進行，項目部有權利采取處罰措施。

　　二、經(jīng)濟措施

　　1、勞務分包負責材料的購買，所以我們就難以直接通過對其材料領取數(shù)量的統(tǒng)計從而進行成本控制。因此，可行的辦法就是讓其每周上交施工進度計劃，并根據(jù)其進度計劃定時進行檢查，確定實際完成量。通過這樣的措施，保證項目部能夠得到確實的工程進度款，同時又可以確切的知道勞務隊上交的月產(chǎn)值的 “水分”?？傊@項工作項目的管理人多留心，定時統(tǒng)計工程量，做到心中有數(shù)，避免入不敷出的情況出現(xiàn)。

　　2、對于洽商變更部分，一旦有設計變更下發(fā)，第一步需要做的工作就是施工進度確認，將進度與施工隊核對，雙方認可后提交業(yè)主方審批。業(yè)主確認后，就可以根據(jù)已完成的工程確定需要變更量，這樣可以避免界面不清造成應變更量確認有偏差。對于變更內(nèi)容涉及合同及清單范圍之外的施工內(nèi)容，在變更下發(fā)時就應根據(jù)其內(nèi)容列出清單外的增項內(nèi)容，隨后要求施工隊進行相應報價工作，待業(yè)主方單價批復并且價格合理后，才可讓施工隊伍展開施工。如果不先行報價就要求施工隊開展施工，最后項目部無法取得變更工程的工程款，但施工隊施工已成事實，增加了項目的成本。

　　三、技術措施

　　1、技術交底。在某一分項工程施工前,作為總包管理人員應制定針對此項工程的實際情況的技術交底。同時還要考慮業(yè)主方的長期施工形成的習慣做法。交底下發(fā)施工隊要保證每個作業(yè)人員的知曉，必要時采取專題會議或者現(xiàn)場指導操作等措施。

　　2、樣板先行。對某些工程量大，工藝要求嚴格的工序，必須進行樣板施工。經(jīng)業(yè)主、監(jiān)理、設計單位確認工程量及施工工藝后，方可開展大面積施工。樣板先行對于項目的履約及成本控制具有重大意義。尤其是在工序交叉復雜的部位，如果不進行樣板確認就開展大面積施工，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，大面積的返工不可避免，進度，成本都會受到影響。

　　四、合同措施

　　嚴控材料關，勞務分包直接負責材料采購。目前，施工所用主材大多由業(yè)主方指定品牌。所以施工隊的材料從進場環(huán)節(jié)時就應該嚴控。進材料之前應令其上交材料進場計劃，材料入場時與監(jiān)理方共同進行進場的檢查，內(nèi)容包括生產(chǎn)廠家，產(chǎn)品規(guī)格，檢驗報告等內(nèi)容，全部合格后，方可卸車。如果不把好這道關，一旦被監(jiān)理、業(yè)主方發(fā)現(xiàn)施工隊使用了非合同材料進行施工而又沒有及時進行廠家資質(zhì)報審，將會嚴重損害施工單位的信譽。

　　五、其他管理措施

　　作為施工總承包方，服務理念應貫穿施工始末。勞務分包扮演的角色是具體的施工作業(yè)，總包方的很大一部分工作的內(nèi)容就是為他們掃清施工行進中的障礙。想在他們前面，也就是減少了潛在的施工問題，施工隊伍自然就會與總包方積極配合，對勞務的管理自然就會更加順利。

　　1、讓更多的管理人員認識機電工程。都說隔行如隔山，崗位的分工決定了每個人管理的局限性。項目內(nèi)部進行的專門的業(yè)務培訓是很有必要，目的是讓其他專業(yè)管理人員系統(tǒng)的認識機電工程，尤其是在工序交叉部位，施工難點部位。這樣就會避免因為不了解機電的作業(yè)特點從而造成內(nèi)部的施工障礙。對于土建專業(yè)還是機電專業(yè)的下發(fā)技術變更文件，都應及時組織項目內(nèi)部的圖紙會審，提前發(fā)現(xiàn)兩者之間存在的沖突點。

　　2、問題擴大化，當機電與土建交叉作業(yè)產(chǎn)生的問題時，經(jīng)驗不足的管理人員只是在管理層面進行交涉，然后回去和各自的勞務隊伍再進行溝通。這樣指令下達就會大打折扣。所以在管理層溝通時，應該與勞務隊共同進行溝通，遇到棘手問題可以讓監(jiān)理方與業(yè)主方共同參與進來，把問題充分的暴露。這樣聽取多方的意見后制定的解決方案，盲點少，效率高。（文章作者 丁小辰 中國航空規(guī)劃建設發(fā)展有限公司）

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