領(lǐng)導(dǎo)者的角色：變革“領(lǐng)袖化”

發(fā)布日期：2015-06-24來(lái)源：網(wǎng)絡(luò)來(lái)源編輯：張瑞晨

[摘要]“變革”是生長(zhǎng)在我們這個(gè)時(shí)代企業(yè)家所面臨的第一個(gè)考驗(yàn)。企業(yè)家篤信的法則，在我們這個(gè)巨變的時(shí)代，“變化”是不變的法則。

“變革”是生長(zhǎng)在我們這個(gè)時(shí)代企業(yè)家所面臨的第一個(gè)考驗(yàn)。企業(yè)家篤信的法則，在我們這個(gè)巨變的時(shí)代，“變化”是不變的法則。美國(guó)的企業(yè)經(jīng)歷了上百年的歷練，美國(guó)的CEO角色也已經(jīng)歷了從1884年帕特森的獨(dú)裁者時(shí)代，到阿非爾德。斯隆的管理者時(shí)代;從吉寧的熱衷數(shù)據(jù)管理時(shí)代到洛克菲勒的“政客企業(yè)家”時(shí)代;從韋爾奇的“大刀闊斧改革派”到艾柯卡的“明星式CEO”的百年演變。我們本土企業(yè)家正直面企業(yè)高速的跌巖起伏，正以百米的速度完成著企業(yè)的長(zhǎng)跑路徑。有的還來(lái)不及靜下來(lái)思考，企業(yè)就沉淪下去，有的還沒(méi)有做好思想準(zhǔn)備，企業(yè)又開(kāi)始新的創(chuàng)業(yè);有的還沒(méi)有寫(xiě)好臺(tái)詞，新的角色又等待上演。我們只有感慨“變革”的速度，沒(méi)有權(quán)利抱怨“變革”的時(shí)代。

　　企業(yè)發(fā)展無(wú)疑都經(jīng)歷從無(wú)到有，從小到大，從弱到強(qiáng)的過(guò)程。歸納起來(lái)，企業(yè)的發(fā)展分為創(chuàng)業(yè)階段，生長(zhǎng)階段，困難階段(風(fēng)險(xiǎn)階段)，發(fā)展階段，平穩(wěn)階段。企業(yè)家的角色也隨著企業(yè)的規(guī)模的變遷而進(jìn)行著角色特征的變化。人們常把企業(yè)家比喻為足球隊(duì)角色的變化一一從足球隊(duì)的前鋒到足球隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)，從隊(duì)長(zhǎng)到教練，再?gòu)慕叹毜筋I(lǐng)隊(duì);最后從領(lǐng)隊(duì)到俱樂(lè)部經(jīng)理。這種角色的特征變化把特征下的能力變化要求的形象展示出來(lái)。作為前鋒要求有制勝的能力，作為隊(duì)長(zhǎng)要求有組織的能力，作為教練要求有管理能力，作為領(lǐng)隊(duì)要求有統(tǒng)籌的能力，作為俱樂(lè)部經(jīng)理要求有經(jīng)營(yíng)的能力。許多中小企業(yè)的老板在歸納自己創(chuàng)業(yè)史時(shí)，角色特征的變化是：首先是自己干，企業(yè)有了小規(guī)模就領(lǐng)頭干，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模就領(lǐng)著干部干;企業(yè)再發(fā)展就只能指導(dǎo)著干部干了。這樣，企業(yè)的發(fā)展就要求企業(yè)家具有五種角色特征：能力特征、組織特征、管理特征、指導(dǎo)特征、統(tǒng)籌特征、預(yù)見(jiàn)特征。

　　在企業(yè)的發(fā)展中，領(lǐng)導(dǎo)者的角色一般可分為三類(lèi)：一是人際關(guān)系方面的職能，包括掛名首腦的職能、聯(lián)絡(luò)者的職能和領(lǐng)導(dǎo)者的職能，二是信息方面的職能，包括監(jiān)聽(tīng)、傳播和發(fā)言人的職能自三是決策方面的職能，包括企業(yè)家職能、故障排除職能、資源分配職能和談判者的職能。人際關(guān)系方面的職能產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)的正式權(quán)威和地位，這又使他成為企業(yè)內(nèi)部信息的重要神經(jīng)中樞，而獲得信息的獨(dú)特地位又使領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)作出重大決策(戰(zhàn)略性決策)中處于中心地位。這表明，從組織的角度來(lái)看，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是一位全面負(fù)責(zé)的人，但事實(shí)上卻要擔(dān)任一系列的專(zhuān)業(yè)化工作，既是通才又是專(zhuān)家。

　　在企業(yè)的變革中，領(lǐng)導(dǎo)者的角色職能會(huì)產(chǎn)生“領(lǐng)袖化”傾向;信息方面的職能會(huì)逐步專(zhuān)業(yè)化，決策職能會(huì)逐步組織化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的人際關(guān)系會(huì)從更多的非正式走向正式或場(chǎng)合化。導(dǎo)致許多企業(yè)的員工產(chǎn)生見(jiàn)老板難的現(xiàn)象。筆者到慈溪的一家大型生產(chǎn)簾子布的企業(yè)考察，在對(duì)員工的調(diào)查表中發(fā)現(xiàn)，許多員工沒(méi)見(jiàn)到過(guò)老板，他們渴望見(jiàn)到老板。溫州一些新興企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)成長(zhǎng)中變得“高處不勝寒”。角色職能的變遷使他們與下屬越來(lái)越產(chǎn)生距離，距離造成嚴(yán)重的信息不對(duì)稱(chēng)，這種信息不對(duì)稱(chēng)會(huì)造成信息資源的獨(dú)占性，使企業(yè)的決策逐步外化。所以，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)發(fā)展以后更熱衷于決策的外化。這樣，“群策群力”會(huì)變得越來(lái)越流于形式。筆者在家具行業(yè)進(jìn)行咨詢(xún)工作時(shí)發(fā)現(xiàn)，在這個(gè)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)有一種嚴(yán)重的“一把手”現(xiàn)象。無(wú)論是展會(huì)、銷(xiāo)售會(huì)、采購(gòu)會(huì)、訂貨、論壇，這些本應(yīng)副總出席的活動(dòng)均由一把手參加。理由是避免商業(yè)機(jī)密的流失和不必要的人才流動(dòng)。機(jī)密流失的問(wèn)題解決了，而那些能干的高管卻越來(lái)越?jīng)]了鍛煉的機(jī)會(huì)，人才變成庸才。如今企業(yè)風(fēng)行“執(zhí)行力”建設(shè)，如果這種“一把手”現(xiàn)象不根除，執(zhí)行力會(huì)越抓越難抓。作為發(fā)展中的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要關(guān)注信息技術(shù)的專(zhuān)業(yè)化和決策的組織化建設(shè)。

　　“性格決定命運(yùn)”是人生職業(yè)規(guī)劃的至理名言。但是，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的性格決定著企業(yè)的命運(yùn)，那么，不知會(huì)有多少命運(yùn)的悲劇發(fā)生。又有多少領(lǐng)導(dǎo)者改變過(guò)自己的性格?這里，我們不妨天真地把領(lǐng)導(dǎo)者的性格“角色化”。性格“角色化”在某種程度上是性格的妥協(xié)。

　　歸納總結(jié)中外企業(yè)家的個(gè)性與共性，我們把企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式歸納為決策型領(lǐng)導(dǎo)方式、以人為本型領(lǐng)導(dǎo)方式、專(zhuān)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)方式、條框型領(lǐng)導(dǎo)方式和變革型領(lǐng)導(dǎo)方式。

　　決策型領(lǐng)導(dǎo)方式：將80%的時(shí)間用于與企業(yè)經(jīng)營(yíng)相關(guān)的外部事物，例如顧問(wèn)、競(jìng)爭(zhēng)者、技術(shù)優(yōu)勢(shì)以及市場(chǎng)趨勢(shì)，而不是控制與人力系統(tǒng)等企業(yè)內(nèi)部機(jī)制。

　　以人為本型領(lǐng)導(dǎo)方式：將大部分時(shí)間用于招聘、職業(yè)規(guī)劃以及工作檢查等與人力資源密切相關(guān)的活動(dòng)。

　　專(zhuān)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)方式：他們的日程表明其主要工作與培養(yǎng)和發(fā)展專(zhuān)業(yè)技術(shù)有關(guān)。例如對(duì)新技術(shù)的研究，分析競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品，以及會(huì)見(jiàn)工程師與消費(fèi)者。他們通常集中精力于設(shè)計(jì)某些諸如培訓(xùn)計(jì)劃、提拔政策等程序和機(jī)制，用于獎(jiǎng)勵(lì)那些擁有專(zhuān)業(yè)知識(shí)的專(zhuān)家人才并將這些專(zhuān)業(yè)知識(shí)在企業(yè)內(nèi)部消化傳播。

　　條框型領(lǐng)導(dǎo)方式：他們的主要工作時(shí)間用于解決控制體制的意外情況，比如逾期未完成的項(xiàng)目或者低于逾期目標(biāo)的銷(xiāo)售結(jié)果。

　　變革型領(lǐng)導(dǎo)方式：他們的時(shí)間用來(lái)通過(guò)報(bào)告、會(huì)議以及其他交流手段鼓勵(lì)員工們?nèi)肀б粋€(gè)變革的時(shí)代。他們經(jīng)常深入一線(xiàn)，接見(jiàn)從消費(fèi)者到投資人到供應(yīng)商等各式各樣的股東，以及企業(yè)各個(gè)層次的員工。

　　決策型領(lǐng)導(dǎo)者更注重戰(zhàn)略規(guī)劃，以人為本型的領(lǐng)導(dǎo)者更注重人力資源的規(guī)劃與設(shè)計(jì);專(zhuān)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者注重解決產(chǎn)品與技術(shù)的更新?lián)Q代，條框型領(lǐng)導(dǎo)者注重制度的統(tǒng)一性和政策的穩(wěn)妥，變革型領(lǐng)導(dǎo)者更注重營(yíng)造變革的環(huán)境。上述分類(lèi)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者依據(jù)自身的經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)結(jié)構(gòu)和性格形成的管理風(fēng)格應(yīng)該是性格“角色化”的積極的一面。積極的一面會(huì)形成領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢(shì)。有優(yōu)勢(shì)就會(huì)有劣勢(shì)，劣勢(shì)如何克服?我們不妨在以上類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo)者的性格加上“角色”的佐料。決策型的領(lǐng)導(dǎo)者要培養(yǎng)自身的“執(zhí)行力”性格和量化行為;以人為本型領(lǐng)導(dǎo)者要培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)和統(tǒng)籌行為，專(zhuān)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者要培養(yǎng)權(quán)變能力和均衡能力;條框型領(lǐng)導(dǎo)者要培養(yǎng)自身的管理藝術(shù)與彈性管理行為。

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