中鐵十七局集團(tuán)四公司創(chuàng)新架子隊管理模式規(guī)避勞務(wù)用工風(fēng)險

發(fā)布日期：2015-07-29來源：中鐵十七局集團(tuán)四公司編輯：流水

[摘要]

　　 我們企業(yè)從兵改工走到今天已經(jīng)歷了28年之多，企業(yè)發(fā)展的質(zhì)量和規(guī)模早已今非昔比。但在高速發(fā)展的同時，也帶來了一些不可忽視的風(fēng)險。特別是由于建筑市場低效益競爭的日益白熱化，不得不依靠規(guī)模經(jīng)營來積累效益，因此導(dǎo)致了自有資源的高度緊缺。為彌補資源的不足，幾乎所有企業(yè)都引進(jìn)了大量社會資源。又因為自有管理資源的不足，造成了管理失控，安全、質(zhì)量風(fēng)險時有發(fā)生，給企業(yè)造成了不可估量的信譽、經(jīng)濟(jì)雙重?fù)p失。勞務(wù)隊依靠企業(yè)發(fā)展壯大了，反過來又依靠企業(yè);培植;起來的力量掣肘企業(yè)，罷工退場、要挾抬價、舉報曝光、對簿公堂，甚至動用;關(guān)系;制約企業(yè)，手段奇絕，不斷翻新，企業(yè)自覺不自覺被勞務(wù)隊;綁架;，施工現(xiàn)場受制于人。特別是隧道施工，有的工點隧道進(jìn)出口全部被;有來頭;的勞務(wù)隊占領(lǐng)，說聲停工抬價，進(jìn)出口一起熄火，不達(dá)目的不復(fù)工。要是清理出場，就得付出慘重代價，不清場就得調(diào)高單價，隊伍一進(jìn)一出，至少得三四個月,直接導(dǎo)致工期、信譽危機。問題是勞務(wù)隊清場后，新引進(jìn)的同樣是勞務(wù)隊，趕出一只狼，引來一只虎，具有同樣的貪婪與無賴的本性。退場與提價，進(jìn)退兩難，成了企業(yè)必作的選擇題，很大程度上失去了對風(fēng)險管控的主動權(quán)。歷盡千辛萬苦跑市場攬工程擴(kuò)大規(guī)模，卻沒有收到與之成比例的規(guī)模效益，似乎在為別人忙乎，職工對這種用工模式深惡痛絕。

　　 一些企業(yè)為擺脫;綁架;做了許多探索嘗試，由于沉疴久遠(yuǎn)，治標(biāo)難治本。近兩年中鐵十七局集團(tuán)提出加強架子隊建設(shè)，決心依靠自己的施工力量，逐漸取消對外部勞務(wù)的依賴，應(yīng)該說這是一劑治本良藥。但在實際操作中，并非易事。有的因為管理資源不足，有的因為一些特殊工種缺乏，有的因為被各種利益糾葛難以脫身下決心，有的換湯不換藥，把勞務(wù)隊改個名稱稱為架子隊，風(fēng)險依然存在，其根源就在于自主施工力量嚴(yán)重不足。企業(yè)一邊要依靠規(guī)模加速發(fā)展，維持基本的效益目標(biāo)，一方面又不得不繼續(xù)使用外部勞務(wù)，維持完成投資規(guī)模，如此惡性循環(huán)，難以而終。如何才能走出這種怪圈?

　　 管理企業(yè)，其實就是著重理順解決好生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系的矛盾，遵循二者之間的運動規(guī)律。當(dāng)生產(chǎn)關(guān)系的價值率大于生產(chǎn)力的平均價值率時，生產(chǎn)關(guān)系就會促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展，并不斷擴(kuò)展其存在的規(guī)模;反之，生產(chǎn)關(guān)系就會阻礙生產(chǎn)力的發(fā)展，同時不斷縮小其存在的規(guī)模，這是生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系矛盾的運動規(guī)律。很長一段時間以來，我們企業(yè)靠擴(kuò)大經(jīng)營生產(chǎn)規(guī)模來維持基本的效益規(guī)模，但是資源緊缺，滿足不了規(guī)模的需要，不得不成建制引進(jìn)勞務(wù)隊，自有資源與引進(jìn)資源的天平即將失衡。這種不良的生產(chǎn)關(guān)系自然會削弱生產(chǎn)力的發(fā)展，生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系的矛盾導(dǎo)致的風(fēng)險也就自然而生。;王應(yīng)權(quán)以哲學(xué)的思維透析當(dāng)前施工建筑企業(yè)存在的硬傷，顯得格外深刻。

　　 要提高生產(chǎn)力，生產(chǎn)關(guān)系必須滿足生產(chǎn)力要求。要滿足大規(guī)模生產(chǎn)能力要求的生產(chǎn)關(guān)系的要素有很多，管理資源、人力資源、設(shè)備資源和可利用的優(yōu)質(zhì)社會資源等等，都是滿足生產(chǎn)力的關(guān)鍵要素。我們組建自主型隧道架子隊的目的，就是強化生產(chǎn)關(guān)系建設(shè)，為擴(kuò)大生產(chǎn)力提供必要的條件保障。;2011年春，剛剛接任中鐵十七局集團(tuán)四公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理的王應(yīng)權(quán)，陪同企業(yè)走過了20余年的風(fēng)雨歷程。在項目技術(shù)員、項目總工程師、公司安質(zhì)部長、項目經(jīng)理等生產(chǎn)一線崗位上摸爬滾打多年，逐漸成長到公司副總工程師、副總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理、執(zhí)行董事兼總經(jīng)理崗位，每一個崗位都讓他深刻體會到，施工建筑企業(yè)沒有自主的施工力量，就沒有主動權(quán)，必定陷于被動。他多次在有關(guān)場合疾呼，轉(zhuǎn)變用工方式，建立以我為主的施工力量已經(jīng)刻不容緩。

　　 以我為主、勞務(wù)為輔;是王應(yīng)權(quán)成功創(chuàng)新實踐的最新用工模式，他要依靠創(chuàng)新架子隊管理模式來有效規(guī)避勞務(wù)用工風(fēng)險，讓創(chuàng)新在實踐中彰顯威力。

　　 為配合新的用工模式順利推行，他又針對性創(chuàng)新提出了;行家領(lǐng)隊、設(shè)備自給、強化內(nèi)控、規(guī)范作業(yè);的四項原則。在四項原則框架下，2年中，先后建立了2個隧道公司、9個自主型隧道架子隊，分別分布在鐵路、公路隧道重點控制項目，外部勞務(wù)使用降低了60%以上，逐漸實現(xiàn)了以自我施工管理為主體、外部勞務(wù)為補充的勞務(wù)用工新格局，勞務(wù)風(fēng)險大大降低，效果十分明顯。

　　 以管理受控為目標(biāo)，堅持行家領(lǐng)隊的原則

　　 如果沒有基層一線管理人才作支撐，自主型隧道架子隊建設(shè)就是一句空話!;這是王應(yīng)權(quán)首先要解決的難題，因為他知道，這是決定自主型隧道架子隊先進(jìn)生產(chǎn)力生產(chǎn)關(guān)系中最為首要的因素。近兩年，四公司在建的鐵路、公路隧道工程全長100多公里，這些隧道大多具有富水、斷層、巖溶、軟弱破碎、有害氣體等復(fù)雜地質(zhì)和工期緊、任務(wù)重、安全風(fēng)險高、施工難度大等特點。如果沒有自主型架子隊為主體的自有施工力量，僅僅依靠勞務(wù)隊，不但工期沒保證，安全質(zhì)量風(fēng)險也難以控制。此前使用的外部勞務(wù)在隧道施工中造成的安全、質(zhì)量和施工進(jìn)度不可控的風(fēng)險，教訓(xùn)極為深刻。為徹底解決使用外部勞務(wù)帶來的頑疾，王應(yīng)權(quán)痛定思痛，下決心強健自我肌肉，逐漸走出既痛恨又依賴勞務(wù)隊的怪圈。

　　 架子隊是施工現(xiàn)場的基層作業(yè)隊，管理人員每天直面現(xiàn)場，他們的現(xiàn)場風(fēng)險管控能力和施工組織管理、執(zhí)行落實能力直接關(guān)系到施工的方方面面。在組建自主型隧道架子隊過程中，必須要以‘優(yōu)選工人、加強培訓(xùn)、監(jiān)管到位、過程控制、運作高效;為前提。特別是隧道施工，必須要有一定數(shù)量懂技術(shù)、懂管理的管理人員，他們必須是生產(chǎn)一線的行家里手，不僅要具備相關(guān)專業(yè)的施工技術(shù)素質(zhì)，還必須具備一定的組織管理能力，不僅自己能干好，還能帶領(lǐng)一個架子隊、一個班組干好;經(jīng)過多次集體研究，王應(yīng)權(quán)一錘定音，為新組建的自主型隧道架子隊管理隊伍配置定下了總基調(diào)。

　　 根據(jù)集團(tuán)公司關(guān)于自主型架子隊建設(shè)管理模式的界定，自主型隧道架子隊在人力資源配置上實行;九崗、十三員;管理為主體，自帶勞務(wù)、工序承包為輔助的組織管理模式。架子隊設(shè)隊長、副隊長、技術(shù)主管各1名，下設(shè)開挖、支護(hù)、出碴、鋼結(jié)構(gòu)加工、二襯、砼拌合、混凝土運輸、后勤保障8個工班。每個架子隊配置正式職工約40名，勞務(wù)工120-180人，由領(lǐng)工員和工班長帶領(lǐng)勞務(wù)人員進(jìn)行施工作業(yè)，所用勞務(wù)工由所在項目就近在勞務(wù)市場招聘。

　　 但現(xiàn)實中因為企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，人力資源早已捉襟見肘。對此，王應(yīng)權(quán)又創(chuàng)新提出了;內(nèi)選、民選、儲備;三步走舉措。;內(nèi)選;就是在內(nèi)部正式員工中;矮子里面選高個;，竭盡所能篩選出素質(zhì)相對較高的干部和員工擔(dān)任主要崗位管理職務(wù);;民選;就是在自帶的民工中選拔一批具有一定管理素質(zhì)和施工技術(shù)素質(zhì)的民工擔(dān)任作業(yè)層帶班的工班長，與內(nèi)部員工待遇同等。目前，已有20多名民工走上了管理崗位;;儲備;就是公司以勞務(wù)代理的形式招收了一批內(nèi)部員工子弟，在基層管理崗位上實踐中培訓(xùn)儲備，成熟一個用一個。目前，已有20多名老職工子弟走上自主架子隊的管理崗位，緩解了基層管理缺乏的壓力。通過;三步走;舉措的實施，補齊了一線人力資源缺乏的短板，初步建立了自主型隧道架子隊管理網(wǎng)絡(luò)，體現(xiàn)了行家領(lǐng)隊的原則。

　　 以盤活資源為抓手，堅持設(shè)備自給的原則

　　 工欲善其事，必先利其器。一旦設(shè)備資源不能滿足自主型隧道架子隊施工的需要，施工能力就會大大削弱。這同樣是決定自主型隧道架子隊先進(jìn)生產(chǎn)力的主要關(guān)系。;原來隧道施工的設(shè)備主要來源于外部勞務(wù)隊，為解決設(shè)備資源嚴(yán)重不足的難題，王應(yīng)權(quán)根據(jù)集團(tuán)公司對自主型隧道架子隊施工所需的混凝土拌合站、風(fēng)、水、電和主要機械設(shè)備等資源必須公司自備的界定，又創(chuàng)新提出了;盤活、自購、租賃;;三步走;的舉措。;盤活;就是建立各種隧道施工設(shè)備使用動態(tài)表，公司統(tǒng)一將工期要求不嚴(yán)、即將竣工的設(shè)備閑置、各項目工期進(jìn)展時間差的設(shè)備進(jìn)行集中調(diào)配，不僅避免了閑置，提高了設(shè)備的使用率，而且降低了新購設(shè)備的資金壓力，盤活了公司現(xiàn)有設(shè)備資源;;自購;就是根據(jù)工程實際，購置一批亟待所需的設(shè)備，并出臺了《設(shè)備招標(biāo)采購實施辦法》，以招標(biāo)的形式進(jìn)行采購，降低了采購成本;;租賃;就是租賃社會上閑散的設(shè)備資源。為此，公司出臺了《施工機械設(shè)備租賃指導(dǎo)限價規(guī)定》，按照項目所在地，分片區(qū)明確了各種隧道施工設(shè)備租賃指導(dǎo)單價，各項目根據(jù)指導(dǎo)限價就地就近租賃設(shè)備，并出臺了相應(yīng)的租賃設(shè)備管理考核細(xì)則。通過;三步走;舉措的有效實施，為各自主型隧道架子隊配置了攪拌、通風(fēng)、運輸、出碴和空壓機、襯砌臺車、混凝土濕噴等設(shè)備，補齊了自主型隧道架子隊設(shè)備資源不足的短板，有效體現(xiàn)了設(shè)備自給的原則。

　　 以降本增效為目的，堅持強化內(nèi)控的原則

　　 強化內(nèi)控管理，實現(xiàn)降本增效和項目效益最大化是我們當(dāng)初組建自主型隧道架子隊的初衷，也是我們逐漸擺脫對外部勞務(wù)依賴的主要目的。;架子隊組建初期，盡管在規(guī)范項目工程管理和控制工程安全、質(zhì)量、進(jìn)度、規(guī)范勞務(wù)用工等方面起到了積極的作用，但卻遇到了成本基礎(chǔ)管理薄弱、管干不管算、制度執(zhí)行不力和大鍋飯?zhí)ь^等一些新問題。又一個決定自主型隧道架子隊生產(chǎn)能力的重要因素，擺在了王應(yīng)權(quán)的面前。

　　 眾所周知，工程材料在建筑成本中所占比例達(dá)到60%以上，一旦材料內(nèi)控管理不到位，勢必成倍加大成本，效益就會從自己的手中流失，也就違背了組建自主型架子隊的初衷，材料內(nèi)控管理尤為重要;王應(yīng)權(quán)預(yù)見性地抓住了這個關(guān)乎項目效益的牛鼻子，并主導(dǎo)出臺了《關(guān)于自主型隧道架子隊內(nèi)控管理若干規(guī)定》，將物資管理首當(dāng)其沖囊括其中。

　　 在架子隊組建后，雖然配備了主要的管理人員，但是部分項目沒有按照架子隊編制要求配備專職的物資管理人員，導(dǎo)致材料到達(dá)施工現(xiàn)場后無法實現(xiàn)現(xiàn)場物資管理功能。加之由于部分材料業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)不精，對物資管理規(guī)程不熟悉。更有甚者，一些項目對主要材料考核沒有落在實處，節(jié)超獎罰不兌現(xiàn)、小型材料發(fā)放無依據(jù)、扣款手續(xù)不完備，導(dǎo)致源頭基礎(chǔ)管控薄弱。

　　 任何改革創(chuàng)新都不可能一蹴而就，關(guān)鍵是出現(xiàn)問題后怎么改，改的是否及時、徹底!;從不回避問題的王應(yīng)權(quán)，針對新的問題又提出了新的對策。

　　 配齊配強人員，打牢物資管理基礎(chǔ)。毫無疑問，效益來自現(xiàn)場，工程項目的責(zé)任主體在現(xiàn)場，現(xiàn)場是創(chuàng)效的基礎(chǔ)和核心。為此，公司對所有架子隊材料業(yè)務(wù)管理人員進(jìn)行了一次清理盤點，該調(diào)整的調(diào)整，該增加的增加，在材料管理人力資源上進(jìn)行了一次重新優(yōu)化洗牌。在南廣項目施工中，每個架子隊都配備了材料員和保管員，整個項目參與材料管理的人員達(dá)到65人，對項目材料規(guī)范化管理和降低成本、實現(xiàn)最佳效益起到了關(guān)鍵作用。項目施工進(jìn)入尾聲后，公司將這些已經(jīng)錘煉出來的物資管理人員分布輻射到了其它項目自主型隧道架子隊，充實了材料管控這個一度薄弱的環(huán)節(jié)，走活了降本增效的第一步棋。

　　 嚴(yán)格過程管控，強化制度執(zhí)行力。物資管理的過程管控，與隧道施工過程管控有異曲同工之處，應(yīng)該與隧道施工工序進(jìn)展同步進(jìn)行。這個過程中最關(guān)鍵的就是對現(xiàn)場物資管理人員執(zhí)行力的強制性培養(yǎng);在生產(chǎn)一線打拼將近20年的王應(yīng)權(quán)，深知強化物資內(nèi)控管理環(huán)節(jié)在降本增效活動中的重要性。

　　 公司、項目兩級對物資管理制度的健全自不必說，關(guān)鍵是強制性抓好制度的執(zhí)行落實。公司要求各項目對現(xiàn)場所有物資管理人員對物資內(nèi)控管理制度必須要嫻熟掌握，不折不扣執(zhí)行。采購、入庫、出庫、限額發(fā)料、工余回收等基礎(chǔ)臺賬必須健全，材料節(jié)超考核情況必須兌現(xiàn)。物資管理部門將定期不定期對各架子隊進(jìn)行專項檢查，對沒有落實的項目部和獎罰情況，將在公司內(nèi)部網(wǎng)站上進(jìn)行通報，并幫助督促其整改落實，直到符合制度要求為止。在兩次檢查中發(fā)現(xiàn)違規(guī)或?qū)χ贫葓?zhí)行不嚴(yán)的架子隊，將直接追究項目物資管理主管、架子隊隊長和架子隊物資管理人員責(zé)任，嚴(yán)重者將受到經(jīng)濟(jì)和調(diào)離管理崗位的處罰。目前，凡是成立了架子隊的項目部，都能按照公司物資管理制度要求進(jìn)行規(guī)范管理，體現(xiàn)出了良好的執(zhí)行力。中南通道五標(biāo)一分部，節(jié)約鋼材870.5噸，節(jié)約率為2.8%，二分部節(jié)約鋼材414噸，節(jié)約率為1.9%，保證了各項工程物資始終處于受控狀態(tài)，走活了降本增效的第二步棋。

　　 抓好部門協(xié)調(diào)，打造成本綜合考核鏈條。建立架子隊的初衷就是依靠自己的力量提升企業(yè)的競爭力。具體說，就是抵御勞務(wù)用工風(fēng)險，提升企業(yè)效益。但架子隊組建后，管理強度和困難自然加大，生產(chǎn)資源自然增加，稍有不慎，架子隊就形同虛設(shè)，甚至成為一個燙手的山芋。如何才能化解生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系匹配中出現(xiàn)的新矛盾?

　　 以經(jīng)濟(jì)杠桿為手段，建立物資、工程、安質(zhì)、設(shè)備、計劃、財務(wù)等管理部門協(xié)同考核機制，將責(zé)任和利益關(guān)系與各架子隊和崗位負(fù)責(zé)人進(jìn)行責(zé)任連鎖，形成成本管理齊抓共管良性循環(huán)的考核兌現(xiàn)鏈條;王應(yīng)權(quán)根據(jù)自己多年管理項目的經(jīng)驗，為架子隊成本管控開出了一劑良方。

　　 自主型隧道架子隊執(zhí)行限額發(fā)料制度，工程管理部必須向物資管理部提供單項工程設(shè)計應(yīng)耗數(shù)量，物資部門以此為基礎(chǔ)建立限額發(fā)料臺帳，作為施工隊領(lǐng)用材料依據(jù)。如果架子隊超額完成任務(wù)，工程部門必須下達(dá)技術(shù)交底，向物資管理部追加材料使用計劃，按計劃追加定額發(fā)料，以此控制現(xiàn)場物資庫存，防止超儲積壓，加速了資金周轉(zhuǎn)，提高了資金的利用率。項目物資管理部參與工程計價環(huán)節(jié)，計劃部向物資管理部提供架子隊工程進(jìn)展動態(tài)，物資部針對性按時提供施工材料。同時，計劃部在計價工作中根據(jù)已干的工程算出他們應(yīng)耗材料數(shù)量，根據(jù)限額發(fā)料臺帳中所領(lǐng)的材料數(shù)量，扣減庫存，考核所領(lǐng)的材料與實際消耗是否相符，若出現(xiàn)節(jié)超情況，計劃部向財務(wù)管理部提供超節(jié)數(shù)量，在兌現(xiàn)當(dāng)月工資時，財務(wù)部門直接在工費中增減。

　　 在考核過程中，由計劃部牽頭，與物資、工程、安質(zhì)、設(shè)備、計劃、財務(wù)等部門聯(lián)合考核，根據(jù)各架子隊提供的各工班完成的數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合分析，在保證安全、質(zhì)量達(dá)標(biāo)和材料消耗定額不超標(biāo)的前提下，以完成進(jìn)度計劃任務(wù)的100%為分水嶺，劃出90%、100%、110%和超出110%四個百分比，分別給與不同的獎罰，對架子隊管理人員按其所屬工班總獎金的20%另行浮動獎罰。多個部門的聯(lián)動考核，有效落實了成本綜合考核制度，走活了降本增效的第三步棋。通過一系列措施的綜合實施，補齊了架子隊內(nèi)控管理弱化的短板，達(dá)到了降本增效的目的，充分體現(xiàn)了強化內(nèi)控的原則。

　　 以安全優(yōu)質(zhì)為宗旨，堅持規(guī)范作業(yè)的原則

　　 毫無疑問，自主型隧道架子隊組建后，管理強度大大增加。過去雖然沒有放松對成建制的勞務(wù)隊安全、質(zhì)量、進(jìn)度的監(jiān)管，但是由于勞務(wù)隊很大程度上的;反客為主;的對抗和對利潤無限制的欲望，管理行為幾乎無法逐一深入其整個施工過程，常常會以軟硬兩手予以化解，監(jiān)管的重拳要么打在巖石上自己受傷(派出的技術(shù)員被勞務(wù)隊大打出手的案例多次出現(xiàn))，要么打在海面上有勁沒有效。偷工減料、站崗放哨、威逼利誘、停工威脅等手段不斷翻新，施工規(guī)范在他們眼里就是一張白紙，安全質(zhì)量工期得不到保障。但是自主型隧道架子隊如果管理不好，風(fēng)險依然不可忽視。

　　 凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。組建自主型隧道架子隊，雖然降低了施工風(fēng)險和效益風(fēng)險，但卻沒有了‘難管理;的借口，所有管控內(nèi)容都必須由自己承擔(dān)。一旦施工管理失控，不僅被外部勞務(wù)隊看笑話，而且從上至下就會質(zhì)疑、甚至抵觸這種新的管理模式，導(dǎo)致內(nèi)部混亂，再次回到依靠外部勞務(wù)隊的老路上，創(chuàng)新模式就會胎死腹中，這是絕對不能出現(xiàn)的。因此，對自主型隧道架子隊的規(guī)范管理和規(guī)范施工就顯得尤為迫切;王應(yīng)權(quán)的預(yù)見性判斷，為可能出現(xiàn)的風(fēng)險注射了一劑預(yù)防針。

　　 如何指導(dǎo)各架子隊按照規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)施工，直接關(guān)系到工程質(zhì)量、施工安全、工期合同履約和最終效益，也是為增強自主型隧道架子隊生產(chǎn)能力提供必須的生產(chǎn)要素的關(guān)鍵之舉。為強化對自主型隧道架子隊的規(guī)范管理行為，公司要求相關(guān)項目必須嚴(yán)格執(zhí)行已經(jīng)出臺的《關(guān)于自主型隧道架子隊內(nèi)控管理若干規(guī)定》。規(guī)定要求，凡是有自主型隧道架子隊的項目部，必須根據(jù)不同隧道地質(zhì)特點、工期要求、中標(biāo)單價等情況，向各架子隊下發(fā)具體的施工規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。從鉆爆方案、危巖清理、初期支護(hù)到二次襯砌成型、輪廓線控制、仰拱施作、水溝電纜槽等各個工序，都以技術(shù)交底的形式將規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)明確下發(fā)到各工序負(fù)責(zé)人。怎么做，做到什么標(biāo)準(zhǔn)，都一一明確。特別是鉆爆方案和火工品管理的細(xì)化，更是到了精細(xì)的程度。炮眼布置要堅持定點、定眼、定人的原則;圍巖變化要堅持超前地質(zhì)預(yù)報、調(diào)整鉆爆參數(shù)、嚴(yán)控超挖欠輪廓線、禁止二次爆破的原則;火工品管理要堅持專場存放、專人主管、專人保管、專職安全員發(fā)放、收發(fā)手術(shù)齊全、監(jiān)爆員全程監(jiān)控、爆破警戒、專人回收余量的原則。各架子隊在組織勞務(wù)人員學(xué)習(xí)這些規(guī)范的同時，還制作成簡單易懂的應(yīng)知應(yīng)會卡片，發(fā)放到每個工序負(fù)責(zé)人。并在工前進(jìn)行規(guī)范講解，促使每個操作人員對規(guī)范都爛熟于心。為強化過程監(jiān)控，監(jiān)管人員必須全過程輪流現(xiàn)場值班，詳細(xì)記錄施工動態(tài)，監(jiān)管人員交接簽字。同時建立問題庫，將出現(xiàn)的問題、問題出在哪里、程度有多大和工序負(fù)責(zé)人、現(xiàn)場監(jiān)管人、操作人員是誰等等都一一記錄在案，無一遺漏。然后再限定時間由原班人馬整改，經(jīng)檢查合格后再進(jìn)入下道工序。整改成本以是否為可控原因來決定是否由原班人馬承擔(dān)。由于堅持了規(guī)范作業(yè)的原則，通過強化規(guī)范目標(biāo)的細(xì)化落實、制度保障和一系列環(huán)節(jié)的卡控，目前公司隧道施工質(zhì)量和安全都得到了大幅提升，近兩年沒有出現(xiàn)任何隧道施工安全質(zhì)量事故，自主型隧道架子隊的施工能力得到了整體提升，項目的履約能力大大增強。

　　 云桂鐵路5標(biāo)為典型的卡斯特地貌，隧道地質(zhì)復(fù)雜，施工安全質(zhì)量風(fēng)險高，大部分施工隊伍都是新組建的自主型隧道架子隊。這些隊伍在公司總體思路指導(dǎo)下，強化落實《關(guān)于自主型隧道架子隊內(nèi)控管理若干規(guī)定》，認(rèn)真貫徹;三超前、四到位、一強化;的施工技術(shù)要求，深入研究隧道開挖工法、濕噴混凝土、超前鉆孔施作、超前支護(hù)施做、鎖腳施做、止水帶安裝、防水板鋪設(shè)、仰拱鋼筋預(yù)彎、仰拱端模和背模施做等重要工序的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和工藝要求，著力強化隧道關(guān)鍵工序卡控，堅持以工藝工序保質(zhì)量、保安全，提升了隧道作業(yè)水平。云桂公司先后兩次組織全線施工、監(jiān)理、設(shè)計單位在六郎隧道進(jìn)口召開了隧道仰拱施工、止水帶定位工藝和現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化工藝觀摩會，施工經(jīng)驗在全線得到推廣，為企業(yè)贏得了榮譽。

　　 四公司擔(dān)負(fù)施工的永古項目烏鞘嶺隧道出口段2238米，六級圍巖為主，洞身穿越330米Ⅵ級圍巖F4區(qū)域斷層，安全風(fēng)險高，施工難度大。左線由成建制的外部勞務(wù)隊架子隊承擔(dān)施工，右線由隧道自主型架子隊承擔(dān)施工，內(nèi)外兩支隊伍明顯處于角力競爭狀態(tài)。目前右線施工組織措施得力，安全質(zhì)量受控，施工進(jìn)度比左線快210米，工期比左線超前5個月，同樣的施工環(huán)境和同樣的地質(zhì)條件，優(yōu)劣一目了然。重慶沿江高速公路新屋基隧道出口段在清退隧道勞務(wù)型架子隊后，采用隧道自主型架子隊施工，一改前期工期滯后、安全質(zhì)量失控的頹勢和業(yè)主頻頻發(fā)函的被動局面，并且施工成本明顯降低，施工進(jìn)度明顯加快，安全質(zhì)量有序可控，得到了中信建設(shè)總承包部和重慶高發(fā)司滬渝公司的一致好評。

　　 公司上下在創(chuàng)新架子隊管理模式、規(guī)避勞務(wù)用工風(fēng)險創(chuàng)新探索活動中深刻體會到，轉(zhuǎn)變觀念是前提，創(chuàng)新舉措是手段，人員配置是重點，資源配置是條件，成本考核是基礎(chǔ)，執(zhí)行制度是關(guān)鍵，降本增效是目的，做大做強是目標(biāo)。只有將各項與增強自主型隧道架子隊施工能力的各種生產(chǎn)關(guān)系配置建設(shè)到位了，才具有強大的生產(chǎn)力，才能變被動為主動，最終成為角逐市場主角。王應(yīng)權(quán)圍繞用工模式主導(dǎo)創(chuàng)新的一系列舉措，在實踐中彰顯出了威力。

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