施工企業(yè)項目責任成本管理

發(fā)布日期：2015-08-10來源：編輯：流水

[摘要]

　　 一、責任成本管理的主要內(nèi)容

　　 責任成本就是指某成本中心的各項可控成本之和。責任成本管理的內(nèi)容主要包括以下七個方面。

　　 (一)確定可控范圍，劃分責任中心

　　 責任成本管理主要是按照“可控性”原則進行成本控制與管理的。因此，項目責任成本管理，首先要根據(jù)各責任中心對成本的控制能力，來確定責任者控制成本的范圍。即按照“誰控制誰負責、誰負責誰承擔”的原則，確定可控范圍，劃分責任中心。

　　 (二)界定責任、明確職權(quán)和經(jīng)濟利益

　　 進行項目責任成本管理，其責任就是指在一定的時期和范圍內(nèi)，各責任中心應(yīng)當完成量及量的標準。其職權(quán)就是指各責任中心對人力、物資、資金使用及收入分配所擁有的相對決策權(quán)。如人員安排、物資采購的分次數(shù)量及價格選擇、責任利潤在責任者之間的合理分配等等。

　　 (三)編制責任預算

　　 責任預算包括責任成本預算和責任資金預算。責任成本預算不僅包括施工生產(chǎn)單位或責任者的成本預算，而且還包括業(yè)務(wù)、職能部門的費用預算。責任資金預算是指各責任中心占用運營資金的預算。

　　 (四)進行責任控制

　　 責任預算編制形成后，各責任層次和各責任中心要對責任預算的執(zhí)行過程進行控制。其控制的主要形式，包括內(nèi)部控制和外部控制。

　　 (五)歸集責任成本，進行責任成本核算，計算責任盈虧

　　 開展責任成本管理后，各責任層次和各責任中心在履行責任時，要按照成本發(fā)生的區(qū)域、性質(zhì)，進行責任成本歸集，并充分運用財務(wù)管理方法和會計核算手段，進行責任成本核算，計算責任盈虧。

　　 (六)責任成本分析

　　 成本分析主要是利用成本核算資料及其他相關(guān)資料，全面分析了解成本變動情況，系統(tǒng)研究影響成本升降的各種因素及其形成的原因，挖掘降低成本的潛力，正確認識和掌握成本變動的規(guī)律性。

　　 (七)考核、兌現(xiàn)和評價

　　 上一責任層次要對各責任中心完成任務(wù)的時間、數(shù)量、質(zhì)量水平以及產(chǎn)生差異的原因，要進行嚴格、準確地考核、分析和評價，并提出改進意見，以促進各責任中心不斷總結(jié)管理經(jīng)驗，提高管理水平，完善管理方法。同時，也為下期管理或為上一責任層次編制、調(diào)整、修改責任預算提供有效的信息資料。

　　 二、責任中心的劃分

　　 責任中心是指有專人承擔規(guī)定責任，并行使相應(yīng)職權(quán)的內(nèi)部單位、部門、班組或個人。責任中心包括成本中心、利潤中心和投資中心。項目責任成本管理中心的責任中心，主要為成本中心。即項目責任中心只對成本負責，而不對利潤、投資負責。責任中心劃分可大可小，但其劃分標準必須以成本的可控性為基礎(chǔ)。因此，推行項目責任成本管理后，其責任中心劃分必須遵循可控性和符合現(xiàn)場實際的原則，必須與項目責任預算的編制、分解相匹配。即項目責任預算編制、分解到哪一層，責任中心或責任主體就設(shè)置到哪一層。在具體操作上，項目部的管理層可設(shè)置費用中心，作業(yè)層可設(shè)置成本中心。項目責任中心劃分后，應(yīng)無責任中心編外人員，即項目的所有人員都應(yīng)劃歸在相應(yīng)的成本、費用中心內(nèi)。

　　 三、項目資金使用環(huán)節(jié)中的管理

　　 搞好項目資金控制和按規(guī)定用途使用資金，是提高項目效益的前提，控制資金成本支出是在資金使用環(huán)節(jié)中管理的重要因素。因此，在項目部業(yè)務(wù)部門之間對資金使用應(yīng)建立嚴格的控制制度。

　　 (一)財務(wù)部門對資金使用環(huán)節(jié)的控制。以財務(wù)管理為中心的項目管理，加強財務(wù)管理，提高資金使用率，降低資金成本，財務(wù)部對資金使用過程中的管理控制尤其重要。

　　 (二)物資設(shè)備部對資金使用過程中的管理。物資采購是項目資金使用的重點，它將占用項目60%(不同工程項目比例不同)資金的使用，因此，嚴格分類控制材料采購，配件的儲存，實行采購公開招標，杜絕跑、冒、滴、漏管理混亂現(xiàn)象的發(fā)生，材料采購要“貨比三家”，盡力采購物優(yōu)價廉的材料，這樣才能有效的降低了采購成本。與此同時將超儲材料、配件及時處理，或確保質(zhì)量的情況加以利用，以減少對資金占用帶來的成本增加。

　　 (三)施工技術(shù)管理。工程技術(shù)是體現(xiàn)優(yōu)化施工、設(shè)計和優(yōu)化生產(chǎn)要素計劃配置的重要體現(xiàn)，搞好施工技術(shù)也是逐步實施施工現(xiàn)代化的前提。項目經(jīng)理，技術(shù)管理人員在施工中要嚴格工程進度，保證工程質(zhì)量，推廣新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備的技術(shù)控制，嚴抓工序循環(huán)的協(xié)調(diào)配置，以避免工程施工中增加成本費用開支。未完工程對項目資金同樣也存在著影響，因此，抓管好、調(diào)節(jié)好未完工程是項目資金管理中極為重要的一環(huán)。

　　 四、施工各環(huán)節(jié)的成本控制

　　 (一)人工費的控制。對員工工資與責任成本目標的完成情況掛鉤，在對各班組實行工資包干制度。必須按照工程任務(wù)單的形式標明目標、規(guī)格、數(shù)量及工程形象進度和工期，并結(jié)合質(zhì)量合格率、優(yōu)良率、材料成本降低等因素來決定班組工資，這樣既加快工程進度，又節(jié)約人工費用。

　　 (二)材料成本的控制。首先根據(jù)工程預算作出材料采購計劃，根據(jù)預算定額和市場價格水平，核定各種材料采購價格的最高上限，對用量大的材料應(yīng)采用招標的辦法，通過“貨比三家”把價格降下來;其次根據(jù)施工圖預算和企業(yè)技術(shù)裝備水平，以及職工的綜合素質(zhì)，對各種主要材料的耗用量，根據(jù)工藝質(zhì)量要求，測算一個合理的材料的耗用量降低率指標，并把這些指標分解下去，動員全體員工厲行節(jié)約，杜絕浪費;第三，施工現(xiàn)場人員應(yīng)根據(jù)施工組織設(shè)計及現(xiàn)場施工情況作細致的分析，正確確定各種材料合理的進場時間及堆放地點和數(shù)量，盡量避免材料二次搬運費用的發(fā)生;第四，建立健全余料回收和周轉(zhuǎn)材料攤銷的核算，及時將余料集中回收、清點，同時建立健全材料的收、發(fā)、領(lǐng)、退料制度和核算制度。

　　 (三)機械使用費的控制。堅持設(shè)備租賃制，由于公司對機械設(shè)備集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，工程項目將根據(jù)不同的工程施工情況實施設(shè)備租賃，做到及時租賃和退還，在保證正常施工生產(chǎn)的情況下切實加強設(shè)備的維護和保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率，使用設(shè)備實行派工制度，私自使用設(shè)備加倍罰款，以確證正常施工和帶來不必要的損失。

　　 (四)間接費的控制。采取各種措施，加大對項目管理費用的控制力度，落實指標，嚴格控制。

　　 ( 五)分包工程結(jié)算的控制。分包工程要嚴格按照合同來辦理價款支付手續(xù)，防止多付或超付現(xiàn)象，按規(guī)定留足工程質(zhì)保金。如因資金緊張時，也要及時辦理結(jié)算和掛賬處理，以保證主業(yè)收入與實際成本核算一致，以免造成前盈后虧的局面。

　　 (六)安全質(zhì)量的控制。把好工程安全質(zhì)量關(guān)，對每一道工序應(yīng)鑒定安全、質(zhì)量包保責任狀，對施工工程不合格，出現(xiàn)安全質(zhì)量事故后要查明原因，分清責任，屬安全質(zhì)量交底中出現(xiàn)的事故，由安全質(zhì)量負責人承擔責任。

　　 (七)加強班組管理與控制。項目部必須對班級加強管理，強化成本觀念，增強成本核算意識，并建立班組長責任制，推行責任成本承包和標準化施工作業(yè)，做好各項基礎(chǔ)核算工作，組織班組開展勞動競賽，增產(chǎn)節(jié)約，節(jié)能降耗，提合理化建議等活動，把責任核算落實到施工一線。

　　 (八)及時核算往來款(業(yè)主、內(nèi)部上下級單位)，清理庫存現(xiàn)金和銀行存款。要特別注意和加強在工程結(jié)算、材料采購、機械租賃、人員工資等應(yīng)付賬款情況是否存在借款(現(xiàn)金或銀行)購物未及時報賬，而造成成本費用隱藏情況的發(fā)生。

　　 文/李進平 中鐵二十一局集團電務(wù)電化工程有限公司

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