企業(yè)項目成本控制

發(fā)布日期：2015-08-27來源：編輯：流水

[摘要]

　　 隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立和完善，市場競爭愈來愈激烈，施工企業(yè)只有把管理的基點(diǎn)放在項目管理上，通過加強(qiáng)項目管理、實現(xiàn)項目合同目標(biāo)，進(jìn)行項目成本控制提高工程投資效益，才能達(dá)到最終提高企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)效益的目的，求得全方位的社會信譽(yù)，從而獲得更為廣闊的企業(yè)自身生存和發(fā)展的空間。企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心。項目成本管理是施工項目管理的重要內(nèi)容，施工企業(yè)要想從工程項目的建設(shè)中獲得利潤，必須在保證安全、質(zhì)量和工期的前提下，嚴(yán)格實行成本控制。

　　 一、項目成本控制原則

　　 施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，施工項目經(jīng)理部在對項目施工過程進(jìn)行成本控制時，必須遵循以下基本原則：

　　 1.成本最低化原則 施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進(jìn)不斷降低施工項目成本，以達(dá)到可能實現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。在實行成本最低化原則時，應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的潛能，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實;另一方面要從實際出發(fā)，確定通過主觀努力可以達(dá)到的合理的最低成本水平。

　　 2.全面成本控制原則 全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟(jì)核算等等，應(yīng)防止成本控制人人有責(zé)，人人不管的現(xiàn)象。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進(jìn)展的各個階段連續(xù)進(jìn)行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應(yīng)使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

　　 3.動態(tài)控制原則 施工項目是一次性的，成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制。因為施工準(zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備;竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了糾差，也已來不及糾正。

　　 4. 目標(biāo)管理原則 目標(biāo)管理的內(nèi)容包括：目標(biāo)的設(shè)定和分解，目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，評價目標(biāo)和修正目標(biāo)，形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)，從而進(jìn)行封閉循環(huán)式管理。

　　 5.責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則 在項目施工過程中，項目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時，享有成本控制的權(quán)力，同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能收到預(yù)期的效果。

　　 二、項目成本控制措施

　　 目標(biāo)責(zé)任成本控制需要項目經(jīng)理、計劃預(yù)算員、專業(yè)工長、成本核算員、材料員、設(shè)備員、勞資員、技術(shù)質(zhì)安員等人員共同配合，形成責(zé)任控制鏈條。

　　 1. 組織措施 組織措施是其他各類措施的前提和保障。項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責(zé)任人，全面組織項目部的成本管理工作，所以應(yīng)及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施，質(zhì)量、工期、成本三大相關(guān)目標(biāo)結(jié)合起來予以綜合控制。這樣一來既可實現(xiàn)成本控制，又能帶動施工項目的全面管理;工程技術(shù)部是整個工程項目施工技術(shù)和進(jìn)度的負(fù)責(zé)部門，應(yīng)在保證質(zhì)量、按期完成任務(wù)的前提下盡可能采取先進(jìn)技術(shù)以降低工程成本;合同計量部主管合同實施和合同管理工作，負(fù)責(zé)工程進(jìn)度款的申報和催款工作，處理施工賠償問題，應(yīng)注重加強(qiáng)合同預(yù)算管理，增創(chuàng)工程預(yù)算收入;財務(wù)部主管工程項目的財務(wù)工作，應(yīng)隨時分析項目的財務(wù)收支情況，合理調(diào)度資金;項目經(jīng)理部的其它部門和班組都應(yīng)精心組織，為增收節(jié)支盡責(zé)盡職。

　　 2.加強(qiáng)材料費(fèi)的控制 分項工程開始前，由項目部、預(yù)算部預(yù)算員以分項工程作為成本控制對象，根據(jù)項目施工計劃及事先制定的計劃成本，在合理的內(nèi)部成本降低率標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上編制施工預(yù)算。施工預(yù)算中凡是施工用的所有材料都要列出定額數(shù)量，不得漏列。材料工程的材料采購、工長領(lǐng)料、庫房發(fā)料、財務(wù)付款均以此為依據(jù)。在此項費(fèi)用的控制中，尤其要加強(qiáng)對材料消耗量的控制，其中工長嚴(yán)格按施工預(yù)算提出分時段材料采購計劃;物資部嚴(yán)格按照依據(jù)施工預(yù)算編制的材料采購計劃進(jìn)行采購，不得超預(yù)算采購;工長嚴(yán)格按照分項施工預(yù)算簽發(fā)限額領(lǐng)料單;庫房保管員根據(jù)工長簽發(fā)的限額領(lǐng)料單，對材料發(fā)放實行限額發(fā)料，材料超出定額的，要按照超耗材料的實際成本扣除施工班組人工費(fèi);財務(wù)部依據(jù)以施工預(yù)算為基礎(chǔ)的材料采購計劃安排付款。在施工過程中，工程變更應(yīng)及時獲得甲方簽證，根據(jù)工程變更及調(diào)整的工程量調(diào)整相應(yīng)分項預(yù)算，同時向物資部補(bǔ)報調(diào)整的材料需用計劃。由于材料費(fèi)用占工程成本的大部分60%-70%，其降低成本的潛力最大，且材料費(fèi)用控制需要若干個責(zé)任體系共同負(fù)責(zé)，故應(yīng)對其進(jìn)行嚴(yán)格控制。主要措施是改進(jìn)材料的采購、運(yùn)輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費(fèi)用;合理堆置現(xiàn)場材料，避免和減少二次搬運(yùn);嚴(yán)格材料進(jìn)場驗收和限額領(lǐng)料制度;制訂并貫徹節(jié)約材料的技術(shù)措施，合理使用材料，綜合利用一切資源。同時，要對價格進(jìn)行控制。公司成立材料采購領(lǐng)導(dǎo)委員會，具體負(fù)責(zé)工程項目材料采購的組織實施工作，大宗材料采購采用招標(biāo)形式，邀請有實力的供應(yīng)商入圍，比單價、比運(yùn)* 距+ 費(fèi)、比付款方式、比供應(yīng)能力，最后由采購委員會集體商議確定供貨方，使采購成本達(dá)到最低。批量采購材料采用詢價單采購形式，由采購人員填定材料詢價單，注明聯(lián)系電話、地址、聯(lián)系人、數(shù)量、品名、規(guī)格、品牌、質(zhì)量等級、報價付款方式，報采購領(lǐng)導(dǎo)委員會同意后方可采購。其他零星材料采購也要堅持“兩* 三+ 人同行、貨比三家、同質(zhì)優(yōu)價”的原則。材料采購人員在實施采購時，要求必須根據(jù)計劃成本所確定的最高限價，貨比三家，價比三家，質(zhì)比三家，不得購入超出材料最高限價的材料。對超出內(nèi)部價格或質(zhì)次材料的損失，相關(guān)人員要承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。

　　 3.加強(qiáng)對人工費(fèi)的控制 一是公司與勞務(wù)施工班組簽訂的承包價須經(jīng)預(yù)算員認(rèn)可，并不得超過所定計劃成本。二是項目部、工程部、預(yù)算部根據(jù)施工合同進(jìn)行控制。

　　 4.加強(qiáng)對機(jī)械使用費(fèi)的控制 主要是正確選配和合理利用機(jī)械設(shè)備、搞好機(jī)械設(shè)備的保養(yǎng)修理，提高機(jī)械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進(jìn)度、增加產(chǎn)量、降低機(jī)械使用費(fèi)。機(jī)械租賃合同價須經(jīng)預(yù)算員認(rèn)可，并不得超過計劃成本，總費(fèi)用不得超過計劃成本中機(jī)械費(fèi)的控制額。

　　 此外，還應(yīng)對間接費(fèi)及其它直接費(fèi)控制。主要是精簡管理機(jī)構(gòu)，合理確定管理幅度與管理層次，節(jié)約施工管理費(fèi)等等。

　　 三、加強(qiáng)成本分析

　　 為切實搞好成本控制，還需要財務(wù)人員、預(yù)算人員、材料人員積極開展施工過程中的成本事中分析，進(jìn)行預(yù)算與施工實際成本的逐項對比。

　　 1.加強(qiáng)材料價格價差管理分析 應(yīng)由財務(wù)人員建立價差核算對比臺賬，對大宗材料逐項計算對比價差，編制材料價差利潤統(tǒng)計表，通過該表可以反映材料采購價格上是否存在問題及在各項材料價格上賺了多少錢。

　　 2.加強(qiáng)工地材料消耗臺賬管理分析 應(yīng)由工地材料人員建立材料耗用節(jié)超分析臺賬，對大宗材料逐項計算對比量差，編制材料量差節(jié)超分析表，反映包括本期耗用對比，項目開工至本期累計耗用對比。通過該表可反映材料數(shù)量上賺了多少錢，可反映施工中材料耗用上出現(xiàn)的問題并及時糾正。

　　 3. 加強(qiáng)成本臺賬管理分析 由財務(wù)人員建立單位工程收入及成本臺賬，編制項目責(zé)任成本報表，對預(yù)算成本中材料費(fèi)、人工費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、其他直接費(fèi)、間接費(fèi)與施工實際成本進(jìn)行逐項對比，包括本期數(shù)對比，項目開工至本期累計數(shù)對比，及時發(fā)現(xiàn)材料費(fèi)、人工費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、其他直接費(fèi)、間接費(fèi)中存在的問題，以進(jìn)行事中控制。

　　 文/汪旭峰 中鐵四局集團(tuán)第一工程有限公司

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