韓國(guó)工程承包企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)啟示錄

發(fā)布日期：2015-09-07來(lái)源：編輯：流水

[摘要]

　　 近年來(lái)，韓國(guó)工程承包企業(yè)在國(guó)際工程行業(yè)異軍突起，涌現(xiàn)出了現(xiàn)代工程建設(shè)公司(HyunaiE&C)、三星工程公司(SECL)、GS工程建設(shè)公司(GS E&C)、大林工業(yè)(Dealim Inustrial)、SK工程建設(shè)公司(SK E&C)、大宇工程建設(shè)公司(Daewoo E&C)等一大批具有較強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。盡管2013年以來(lái)，多家韓國(guó)工程承包企業(yè)相繼出現(xiàn)巨額虧損，但韓國(guó)工程承包企業(yè)作為國(guó)際工程承包領(lǐng)域重要一極的市場(chǎng)地位并未被撼動(dòng)，其卓越的資源整合能力和高水平的項(xiàng)目管控能力依然得到國(guó)際工程建設(shè)行業(yè)的普遍認(rèn)可。經(jīng)過(guò)30年的不懈努力，韓國(guó)工程企業(yè)通過(guò)在工程承包產(chǎn)業(yè)鏈上實(shí)施拾階而上的發(fā)展策略，走出了一條以工程承包為龍頭、發(fā)揮項(xiàng)目管理優(yōu)勢(shì)、帶動(dòng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展的轉(zhuǎn)型升級(jí)之路，具有較強(qiáng)的啟示意義。

　　 發(fā)展歷程

　　 Hyunai E&C、SECL、GS E&C、Dealim Inustrial、SK E&C、DaewooE&C作為韓國(guó)最大的國(guó)際工程承包商，是韓國(guó)工程行業(yè)的龍頭企業(yè)，同時(shí)也是韓國(guó)工程企業(yè)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的先行者。在6家企業(yè)中，只有Hyunai E&C成立于1940年代，其他全部成立于1970年代前后。這些企業(yè)共同經(jīng)歷了韓國(guó)工程承包企業(yè)以低附加值施工分包業(yè)務(wù)為主體向以高附加值總承包業(yè)務(wù)為主體的歷史性轉(zhuǎn)變。從2014年ENR最大250家國(guó)際承包商排名來(lái)看，這6家公司全部進(jìn)入百?gòu)?qiáng)行列?？偨Y(jié)韓國(guó)工程承包企業(yè)發(fā)展歷程，大體分為以下3個(gè)歷史階段。

　　 發(fā)展起步階段(20世紀(jì)70年代至80年代中期)

　　 在這一階段，韓國(guó)工程承包企業(yè)大多以國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)和海外低附加值業(yè)務(wù)為主營(yíng)業(yè)務(wù)。伴隨著韓國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)開(kāi)始探索從道路、建筑等業(yè)務(wù)領(lǐng)域向更具技術(shù)含量的工業(yè)、電力等領(lǐng)域進(jìn)行拓展。作為韓國(guó)工程承包企業(yè)的領(lǐng)頭羊，Hyunai E&C在這一時(shí)期，開(kāi)始介入國(guó)內(nèi)具有較高技術(shù)含量的核電站、工業(yè)設(shè)施等領(lǐng)域，并在海外積極介入港口、高速公路等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，走上了國(guó)內(nèi)外業(yè)務(wù)相互動(dòng)、主營(yíng)業(yè)務(wù)多元化發(fā)展的道路。這一時(shí)期，韓國(guó)工程承包企業(yè)在以中東為代表的國(guó)際市場(chǎng)“攻城掠地”。1973年到1983年是其跨越發(fā)展階段，借助中東產(chǎn)油國(guó)工業(yè)化發(fā)展計(jì)劃，韓國(guó)工程承包企業(yè)蜂擁而入，并帶動(dòng)大量施工隊(duì)伍走出國(guó)門(mén)。然而，與快速發(fā)展相伴生的是，難以長(zhǎng)期為繼的低附加值業(yè)務(wù)和低成本優(yōu)勢(shì)成為韓國(guó)工程承包企業(yè)的代名詞。

　　 轉(zhuǎn)型升級(jí)階段(20世紀(jì)80年代中后期至2009年前后)

　　 1980年代中后期，面對(duì)內(nèi)外壓力，韓國(guó)工程承包企業(yè)走向了轉(zhuǎn)型升級(jí)的發(fā)展之路。作為GS E&C的前身，Lucky Development Co.提出了“第一開(kāi)發(fā)商”、“國(guó)際承包商”的21世紀(jì)發(fā)展愿景，并在1999年實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)和施工單位的整合;而作為唯一一家以工程設(shè)計(jì)起家的SECL，依托在韓國(guó)Daesan聯(lián)合裝置等大型石油化工項(xiàng)目執(zhí)行中積累的業(yè)績(jī)和經(jīng)驗(yàn)，大力開(kāi)拓中東、南亞、東南亞、中南美等地區(qū)煉化工程市場(chǎng)，連續(xù)承接近十余大、中型石化項(xiàng)目，并迅速帶動(dòng)韓國(guó)其他工程公司、設(shè)備制造商、施工分包商進(jìn)入中東市場(chǎng)。這一時(shí)期，韓國(guó)工程承包企業(yè)以執(zhí)行國(guó)際項(xiàng)目為切入點(diǎn)，紛紛提出了建設(shè)國(guó)際一流工程公司的宏偉目標(biāo)，構(gòu)建“設(shè)計(jì)+施工”產(chǎn)業(yè)鏈，并不斷提升資源、市場(chǎng)和管理國(guó)際化水平，努力與國(guó)際先進(jìn)的項(xiàng)目管理和企業(yè)管理實(shí)踐相接軌，基本完成了轉(zhuǎn)型升級(jí)，躋身國(guó)際上項(xiàng)目管理效率最高的工程承包商行列。

　　 優(yōu)化調(diào)整階段(2010年前后至今)

　　 在全球金融危機(jī)的影響下，國(guó)際工程市場(chǎng)進(jìn)入新一輪調(diào)整期。盡管韓國(guó)工程承包企業(yè)探索開(kāi)展業(yè)務(wù)優(yōu)化，但伴隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的持續(xù)激烈，韓國(guó)公司以低成本項(xiàng)目管理見(jiàn)長(zhǎng)的發(fā)展模式受到較大沖擊，多家公司在海外大型項(xiàng)目遭遇執(zhí)行困境，并最終在2013年前后相繼爆發(fā)。在這種背景下，韓國(guó)工程承包企業(yè)更加重視自主技術(shù)和設(shè)計(jì)能力提升，探索進(jìn)入新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域。以韓國(guó)現(xiàn)代工程建設(shè)公司為例，在2010-2015年中期發(fā)展戰(zhàn)略中，提出“升級(jí)現(xiàn)有業(yè)務(wù)模型”的戰(zhàn)略，包括平衡業(yè)務(wù)組合、未來(lái)動(dòng)力、新起點(diǎn)、智能商業(yè)模型等4部分組成，其中“未來(lái)動(dòng)力”就是培育未來(lái)具有廣泛前景的核電、離岸、新能源等業(yè)務(wù)，這將成為韓國(guó)工程承包企業(yè)啟動(dòng)新一輪發(fā)展的重要?jiǎng)恿υ慈?/p>

　　 轉(zhuǎn)型升級(jí)的成功之道

　　 盡管韓國(guó)工程承包企業(yè)新一輪優(yōu)化調(diào)整還在持續(xù)過(guò)程之中，但其工程承包產(chǎn)業(yè)鏈上拾階而上的發(fā)展策略和成功經(jīng)驗(yàn)，依然具有較強(qiáng)的參考借鑒價(jià)值?？偨Y(jié)韓國(guó)工程承包企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的成功經(jīng)驗(yàn)，大體有以下幾個(gè)方面。

　　 一、矢志不移的戰(zhàn)略韌勁

　　 在韓國(guó)工程承包企業(yè)的發(fā)展歷程中，始終以國(guó)際一流為發(fā)展目標(biāo)，即便是在資源和能力不足的情況下，依然堅(jiān)定地堅(jiān)持這一目標(biāo)。作為國(guó)際工程建設(shè)市場(chǎng)的后起之秀，韓國(guó)工程承包企業(yè)非常重視趕超國(guó)際先進(jìn)工程公司的戰(zhàn)略制定和實(shí)施工作，嚴(yán)格制定中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，并按照遠(yuǎn)景目標(biāo)制定相應(yīng)落實(shí)措施。以SECL為例，盡管在韓國(guó)工程公司中規(guī)模實(shí)力較弱、業(yè)務(wù)領(lǐng)域相對(duì)單一，但卻幾乎是最早提出了“建成全球領(lǐng)先工程公司”的愿景，并以新簽合同300億美元、營(yíng)業(yè)收入200億美元作為發(fā)展目標(biāo)。清晰的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略韌勁，為韓國(guó)工程承包企業(yè)指明了發(fā)展方向，凝聚了企業(yè)共識(shí)，為韓國(guó)工程承包企業(yè)崛起提供了思想保障和精神動(dòng)力，同時(shí)也塑造形成了韓國(guó)公司目標(biāo)市場(chǎng)明確、不計(jì)一時(shí)一地得失的特點(diǎn)。

　　 二、與強(qiáng)為伍的開(kāi)放心態(tài)

　　 韓國(guó)工程承包企業(yè)在對(duì)外合作方面始終保持積極進(jìn)取的姿態(tài)，高度重視對(duì)國(guó)際工程公司發(fā)展模式和先進(jìn)實(shí)踐的研究和學(xué)習(xí)，“在戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)”，既敢于與強(qiáng)手過(guò)招、同臺(tái)競(jìng)技，也積極開(kāi)展國(guó)際合作，國(guó)際化步伐持續(xù)加快。

　　 近年來(lái)，SECL迅速成長(zhǎng)成為在中東地區(qū)較有影響的工程公司，這與其積極探索先進(jìn)的發(fā)展模式和優(yōu)秀實(shí)踐具有密不可分的關(guān)系。為了適應(yīng)全球化競(jìng)爭(zhēng)的需要，SECL在印度建立了全球工程中心，為國(guó)際項(xiàng)目提供詳細(xì)設(shè)計(jì)服務(wù)和低成本人力資源;在沙特建立區(qū)域中心，為中東地區(qū)的項(xiàng)目提供EPC服務(wù);在美國(guó)設(shè)立基礎(chǔ)設(shè)計(jì)中心，為全球工程項(xiàng)目提供技術(shù)服務(wù);與Linde公司在裂解爐方面的合作，通過(guò)與專(zhuān)利商綁定的策略，在市場(chǎng)中占據(jù)更好地競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì);在中國(guó)、印度、意大利和美國(guó)建立國(guó)際采購(gòu)辦公室，著力增強(qiáng)國(guó)際采購(gòu)能力，并與世界各地180多家供應(yīng)商建立全球聯(lián)盟，降低采購(gòu)成本。韓國(guó)公司還積極吸納國(guó)外優(yōu)秀人才，不僅在海外子分公司引入外籍高管，甚至將總部部分高管崗位向外國(guó)人開(kāi)放，國(guó)際化程度顯著提升?！? 　

　　 ?三、國(guó)際接軌的企業(yè)管理

　　 韓國(guó)工程承包企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，與探索成為公眾公司、建立現(xiàn)代企業(yè)制度具有密不可分的關(guān)系。SK E&C以外，韓國(guó)主要工程公司都是獨(dú)立的上市公司。在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)過(guò)程中，韓國(guó)工程承包企業(yè)將上市作為重要一環(huán)，GS E&C、Hyundai E&C作為第一波，率先分別在1981年和1984年成功上市，SECL作為第二波，在1996年成功上市。通過(guò)在資本市場(chǎng)上市，韓國(guó)工程承包企業(yè)不僅實(shí)現(xiàn)了資金來(lái)源的多元化，還引入了戰(zhàn)略投資者(很多韓國(guó)公司的中東客戶(hù)本身就是其股東)，推動(dòng)了市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，增強(qiáng)了企業(yè)運(yùn)作的透明度，提升了企業(yè)市場(chǎng)影響力，為其提升國(guó)際化管理水平提供了良好的外部條件。韓國(guó)工程承包企業(yè)定期要向海外投資者展示公司業(yè)績(jī)和下階段工作目標(biāo)和計(jì)劃，為此引入了國(guó)際上通行的財(cái)務(wù)報(bào)表體系，并建立了國(guó)際工程公司標(biāo)準(zhǔn)的網(wǎng)站，形成了定期信息披露機(jī)制，提升了企業(yè)透明度和社會(huì)形象。

　　 四 、與時(shí)俱進(jìn)的業(yè)務(wù)拓展

　　 韓國(guó)工程承包企業(yè)緊跟市場(chǎng)形勢(shì)，不斷拓展新興業(yè)務(wù)，形成了相對(duì)較為寬廣的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，風(fēng)險(xiǎn)抵御能力顯著增強(qiáng)。Hyundai E&C在公共設(shè)施施工(超長(zhǎng)橋梁、地下設(shè)施)、綠色能源、水處理、環(huán)境工程等領(lǐng)域形成領(lǐng)先優(yōu)勢(shì);Daewoo E&C在民用工程、電力和工業(yè)工程、建筑、LNG設(shè)施、海外工程等領(lǐng)域形成領(lǐng)先優(yōu)勢(shì);SECL在在烴類(lèi)工程、環(huán)保和公用工程領(lǐng)域形成領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，并將客戶(hù)、區(qū)域和產(chǎn)品的多元化作為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，提出在傳統(tǒng)石化板塊的基礎(chǔ)上，著力打造工業(yè)和環(huán)保工程板塊;SK E&C在建筑、環(huán)境以及油氣(如地下天然氣儲(chǔ)存)等方面形成領(lǐng)先優(yōu)勢(shì);GS E&C在工廠工程、民用工程、能源環(huán)境工程、住房工程、建筑工程領(lǐng)域形成領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。相對(duì)而言，中國(guó)工程承包企業(yè)由于歷史上的條塊分割，業(yè)務(wù)領(lǐng)域一般局限在較為狹窄的范圍內(nèi)，不利于企業(yè)強(qiáng)化可持續(xù)發(fā)展。

　　 對(duì)中國(guó)工程承包企業(yè)的啟示

　　 我國(guó)工程承包企業(yè)如何參考借鑒韓國(guó)工程承包企業(yè)在工程承包產(chǎn)業(yè)鏈上實(shí)施拾階而上的轉(zhuǎn)型升級(jí)道路，同時(shí)避免陷入其過(guò)于偏重低成本的綜合項(xiàng)目管理、對(duì)自主技術(shù)和設(shè)計(jì)能力提升不夠重視的發(fā)展陷阱，對(duì)于中國(guó)對(duì)外工程承包企業(yè)加快“走出去”步伐、推動(dòng)轉(zhuǎn)型升級(jí)具有重要意義。

　　 一、高度重視項(xiàng)目管理提升

　　 韓國(guó)工程承包企業(yè)成功的關(guān)鍵在于精細(xì)化的項(xiàng)目管理，形成了涵蓋進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)等方面先進(jìn)的項(xiàng)目管理體系，并結(jié)合自身特點(diǎn)建立了先進(jìn)的項(xiàng)目管理工具。盡管中國(guó)企業(yè)工程設(shè)計(jì)能力較為扎實(shí)，但項(xiàng)目管理水平與韓國(guó)公司相比，依然存在較大差距，有必要積極探索精細(xì)化的項(xiàng)目管理方法，不斷強(qiáng)化項(xiàng)目管理能力。

　　 二、持續(xù)推進(jìn)國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展

　　 盡管我國(guó)對(duì)外承包公司企業(yè)近年來(lái)取得了顯著的發(fā)展成就，但受人才儲(chǔ)備、國(guó)際布局、工程業(yè)績(jī)等方面的制約，與國(guó)際一流工程公司還存在較大差距。有必要參考韓國(guó)工程承包企業(yè)發(fā)展道路，國(guó)際市場(chǎng)(特別是高端市場(chǎng))競(jìng)爭(zhēng)力依然具有較大提升空間;有必要積極參考韓國(guó)工程承包企業(yè)國(guó)際化發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，積極推進(jìn)市場(chǎng)、資源和人才國(guó)際化進(jìn)程。

　　 三、著力打造現(xiàn)代企業(yè)制度

　　 建立現(xiàn)代企業(yè)制度，優(yōu)化管控模式，是韓國(guó)工程承包企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的組織保障。我國(guó)大多數(shù)工程承包企業(yè)尚未實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化，部分實(shí)現(xiàn)上市的大型企業(yè)集團(tuán)大多先有子公司、后有母公司，旗下子分公司業(yè)務(wù)高度重合，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)激烈，難以實(shí)現(xiàn)資源的集約化管理，充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)和協(xié)同效應(yīng)。有必要加快建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度的公司治理結(jié)構(gòu)。

　　 四、有序拓展主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域

　　 我國(guó)工程公司大多走專(zhuān)業(yè)化發(fā)展路徑，自1950年代陸續(xù)成立以來(lái)，在石化、冶金、電力、機(jī)械、鐵路等領(lǐng)域發(fā)展形成各具特色的工程承包企業(yè)，形成了特定領(lǐng)域的技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)和工程業(yè)績(jī)。這一方面造就了中國(guó)工程承包企業(yè)較強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)化水平，同時(shí)也客觀上形成了主營(yíng)業(yè)務(wù)過(guò)于單一的局面。有必要加快建構(gòu)與市場(chǎng)需求相適應(yīng)的主營(yíng)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，提升可持續(xù)發(fā)展能力和風(fēng)險(xiǎn)抗御能力。

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