正確的文化是項(xiàng)目管理實(shí)踐成功的關(guān)鍵

發(fā)布日期：2015-10-13來(lái)源：編輯：流水

[摘要]

　　 在SearchCIO的這次訪談中，敏捷和精益項(xiàng)目管理專家Joseph Flahiff討論了結(jié)合使用精益和敏捷實(shí)踐的一些挑戰(zhàn)，以及為什么建立正確的文化，提出正確的問(wèn)題是項(xiàng)目管理實(shí)踐成功的關(guān)鍵。

　　敏捷實(shí)踐是如何發(fā)展的?

　　 人們把它應(yīng)用于軟件開(kāi)發(fā)以外的領(lǐng)域。我同事有一些人從事ERP實(shí)施工作，這個(gè)也算是軟件領(lǐng)域，但是并不是軟件開(kāi)發(fā)，而是軟件實(shí)施。另一位客戶做市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，他想搞清楚如何使用敏捷解決他組織中所進(jìn)行項(xiàng)目方式的問(wèn)題。還另一位客戶從事物流環(huán)境工程行業(yè)，運(yùn)輸配貨，他想搞清楚如何利用敏捷來(lái)完成工作。好吧，可能你沒(méi)有這么考慮。

　　 為什么不呢?要做到更好的項(xiàng)目管理，不管與敏捷或者精益方法有沒(méi)有關(guān)系，他們應(yīng)該做些什么呢?

　　 你有一堆問(wèn)題要解決，這些問(wèn)題都是你的組織特有的，只有你需要關(guān)心如何解決這些問(wèn)題，而其他人并不需要。要做建立文化的工作是非常困難的，人們建立文化應(yīng)該做的第一件事就是建立一種氛圍：在人們可能會(huì)說(shuō)“這里需要改革”時(shí)，不要對(duì)這種說(shuō)法猛烈抨擊。這種文化氛圍需要關(guān)注解決問(wèn)題，而不是指責(zé)他人。

　　 但是，那并不是人們要去的方向。人們會(huì)關(guān)注敏捷方法，并說(shuō)：“嗨，敏捷方法有很多成功案例，也有很多不同的聲音，那么我們?cè)撊绾螒?yīng)用它呢?”他們實(shí)際上問(wèn)了錯(cuò)誤的問(wèn)題。他們應(yīng)該問(wèn)：“這些問(wèn)題中有哪些是我們?cè)?jīng)經(jīng)歷過(guò)的?”,“我們?nèi)绾尾拍芙鉀Q這些問(wèn)題?”Mike Rother的管理著作《豐田卡塔：優(yōu)化的高適應(yīng)性業(yè)績(jī)管理》中談到，同樣的問(wèn)題在精益環(huán)境中怎樣發(fā)生，在這種環(huán)境中我們會(huì)使用“看板管理”(一種項(xiàng)目故事版)或者及時(shí)生產(chǎn)(JIT)培訓(xùn)，以及在制造業(yè)來(lái)自精益方法的各種工具，我們努力應(yīng)用這些工具，但是效果總是不太好。它是一種利用從請(qǐng)求到客戶的連續(xù)流程起作用的工具。問(wèn)題是我們已經(jīng)抓住了這個(gè)工具，在看板管理的例子中，在人們應(yīng)該關(guān)注問(wèn)題并考慮如何解決問(wèn)題時(shí)我們使用了該工具。

　　 人們?cè)鯓硬拍荛_(kāi)始看待問(wèn)題本身，而不是以項(xiàng)目管理方法或者工具的角度去解決問(wèn)題?

　　 文化改變起來(lái)比較慢，但是轉(zhuǎn)向文化變革的方向我們要做的第一件事就是定義它是什么，你的工作是怎么做的。您所在的組織對(duì)于你們的客戶價(jià)值何在?你們的客戶(包括內(nèi)部的和外部的)是誰(shuí)?作為CIO,你需要弄清楚我的部門(mén)價(jià)值何在，我的公司價(jià)值何在，還有交付，這些價(jià)值如何度量?然后再來(lái)考察減緩產(chǎn)生價(jià)值的問(wèn)題。接下來(lái)，我們要建立一種持續(xù)改進(jìn)的文化，針對(duì)這些問(wèn)題，一點(diǎn)一滴地向最終解決邁進(jìn)。

　　 為了解釋文化差異：在豐田公司，Rother描述了豐田汽車(chē)如何把存在問(wèn)題的產(chǎn)品拉到停止生產(chǎn)的行列中。我問(wèn)我的同事他們認(rèn)為一天內(nèi)會(huì)發(fā)生多少次停止生產(chǎn)。他們說(shuō)兩次，四次，也可能是六次。而實(shí)際答案是每天有一千次。如果在美國(guó)這個(gè)數(shù)字下降到700次，我們就以慶祝獲得提升了。而如果在豐田公司降到了700次，經(jīng)理就會(huì)舉行一次全體會(huì)議并宣布：“我們的數(shù)字降到700了。這意味著既不會(huì)產(chǎn)生退回生產(chǎn)線的不舒服(我們本應(yīng)該退回的)，我們也不會(huì)讓自己得到進(jìn)一步改善。所以讓我們回到數(shù)字1000吧。”

　　 在美國(guó)，如果你在PMO(項(xiàng)目管理辦公室)亮紅牌說(shuō)：“這個(gè)實(shí)踐是在浪費(fèi)時(shí)間”,你會(huì)被扇耳光的。在豐田公司的文化中，你會(huì)得到稱贊并且有人會(huì)說(shuō)：“太好了，我們?nèi)ハ朕k法搞定它。”

　　 項(xiàng)目經(jīng)理們?cè)趯?shí)施敏捷實(shí)踐和精益方法結(jié)合時(shí)，會(huì)遇到什么樣的問(wèn)題呢?

　　 敏捷受精益方法影響非常深。有許多來(lái)自于Scrum方法的做法，比如經(jīng)驗(yàn)流程控制和錯(cuò)誤防范，都是精益方法。Scrum的理解、進(jìn)行中和完成欄本質(zhì)上也就是“看板管理”.

　　 要整合精益方法和敏捷方法并不是很難。最關(guān)鍵的地方是要理解，我們考慮的大部分精益方法是為制造業(yè)開(kāi)發(fā)的，所以(在制造業(yè))你會(huì)考慮創(chuàng)造許多一樣的產(chǎn)品，而項(xiàng)目活動(dòng)天生就是一次性的。在實(shí)施敏捷時(shí)會(huì)遇到的另一項(xiàng)挑戰(zhàn)就是它是為產(chǎn)品管理而不是項(xiàng)目管理而設(shè)計(jì)的。限制范圍的做法對(duì)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)非常好，但是在產(chǎn)品管理中你會(huì)需要擴(kuò)展范圍，比如提出新想法。另一方面，如果項(xiàng)目經(jīng)理一直為該項(xiàng)目提出新想法，那么他們對(duì)范圍的蔓延是負(fù)有一定責(zé)任的。這是我們?cè)跒榻M織應(yīng)用敏捷方法是遇到的基本狀態(tài)，他們?cè)谧鲰?xiàng)目，沒(méi)有意識(shí)到產(chǎn)品的敏捷性質(zhì)。

　　 有可能出現(xiàn)一種結(jié)合了精益方法和敏捷實(shí)踐優(yōu)勢(shì)的新方法嗎?有兩全其美的方法嗎?

　　 希望如此吧。那可能會(huì)是文化管理或者文化發(fā)展類型的。如果你沒(méi)有那種可以放心地說(shuō)“這里需要改革”的文化環(huán)境，那么你不可能有持續(xù)不斷的改進(jìn)。我希望在未來(lái)，我們可以形成文化管理的良好紀(jì)律。

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