從績效考核向效能管理轉變

發(fā)布日期：2014-06-13來源：編輯：龔煒

[摘要]開展效能考核是企業(yè)效能建設的一項基礎性管理工作，是形成責權一致、分工合理、執(zhí)行順暢、監(jiān)督有力的行政管理體制的重要措施。

　　效能管理是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為目標，以“強化責任、突出業(yè)績、提高執(zhí)行力，提升管理水平”為目的，以注重能力與結果為導向，以指標量化分值考核為基礎，以側重過程控制為保障，以“月、季、年”動態(tài)考核為手段，從績效考核向效能管理轉變，由綜合評價轉變?yōu)橹笜朔种悼己?，效能管理考核表單化、分值化、具體化，逐步建立起包括企業(yè)經(jīng)營班子、各基層單位(項目經(jīng)理部好、分公司)、兩級機關業(yè)務職能管理部門在內(nèi)的三位一體效能考核體系?？陀^評價各單位和部門經(jīng)營效果和管理能力，公平反映員工業(yè)績水平，以促進組織和個人績效的改善，使考核真正起到促進業(yè)績提升的作用，使經(jīng)營管理行為與企業(yè)的戰(zhàn)略目標統(tǒng)一，保證企業(yè)愿景及戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，以管理創(chuàng)新提高企業(yè)競爭力。

　　基本原則

　　公開、公平性原則 效能考核流程、內(nèi)容、考核指標與評價方法、內(nèi)容及結果予以公開。使被考核單位和個人充分了解。考核結果公開是保證考核信任度和民主的重要手段。公平是確立和推行效能考核的前提，不能做到公平，便難以發(fā)揮考核應有的作用和效果。被考核者了解自己的業(yè)績、能力、優(yōu)缺點、長處和短處，從而使考核成績好的再接再厲，繼續(xù)保持先進，也使考核成績差的心悅誠服，奮起上進;有助于及時發(fā)現(xiàn)考核中可能出現(xiàn)的偏見及誤差，保證考核公平與合理。

　　客觀性原則。關鍵責任目標指標要具體和量化，客觀公正。并嚴格按設定的指標事項為依據(jù)考核與評價，以避免主觀臆斷的影響。要注重從以往關注數(shù)量向關注工作質(zhì)量轉變，即體現(xiàn)效能。

差別性。針對各單位、部門和崗位之間特點的差異，關鍵指標設置、可控和可考核指標不應趨同，財務指標強調(diào)結果控制，非財務指標強調(diào)過程控制，在考核內(nèi)容和執(zhí)行方式上有所區(qū)別。 溝通性。在指標的設定、考核過程中，考核者與被考核部門(單位)做到充分理解與溝通。

　　激勵原則。依據(jù)考核的結果、業(yè)績的大小、責任指標完成的多少，與年度收入掛鉤，與評優(yōu)樹先、職務晉升相結合，促使各部門、各單位以努力完成指標為目標，從而達到績效考核真正激勵的目的。

　　效能管理體系

從系統(tǒng)的觀點考慮，企業(yè)效能考核分為一個核心，四個體系。

　　一個核心：促進企業(yè)管理水平的提高及綜合實力的增強，其實質(zhì)是使企業(yè)的部門和員工個人的能力素質(zhì)得以提升。

　　四個體系即組織體系、指標體系、監(jiān)控體系、評價體系。

　　組織體系

　　設立效能管理考核委員會，負責效能管理責任目標制定、過程管理、考核評價等決策工作，組織和實施效能管理，解決相關問題、開展指標驗證評價、實施效能考核及獎懲兌現(xiàn)等相關適宜。

　　效能管理體系按照不同的主體功能定位(專業(yè)、性質(zhì)、范疇)，實施差別化的經(jīng)濟指標與管理目標考核，分為企業(yè)經(jīng)理班子各業(yè)務主管領導、各基層單位、二級機關各部門三個層級，各業(yè)務主管領導以分管的生產(chǎn)、經(jīng)營、技術、財務、黨務等業(yè)務管理責任為考核內(nèi)容;各基層單位以承擔的施工生產(chǎn)任務和管理工作重點指標為考核內(nèi)容;機關各部門以所屬職能業(yè)務管理范疇為考核內(nèi)容，分級實施、統(tǒng)一考核。通過對目標實施過程予以監(jiān)督管理、信息反饋，解決目標實施存在的問題，開展指標完成效能考核評價，有效監(jiān)控生產(chǎn)、經(jīng)營、管理工作實施情況，確保企業(yè)總體戰(zhàn)略目標順利實現(xiàn)。

　　指標體系

　　績效管理指標分為預期性指標和約束性指標。預期性指標是指企業(yè)期望的發(fā)展管理目標，是導向、預期。主要依靠經(jīng)濟主體的自主行為來實現(xiàn)。約束性指標是指影響和涉及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)濟效益等方面帶有強制性、至關重要確保實現(xiàn)的指標。指標要具體、量化，是通過努力在一定時間內(nèi)可實現(xiàn)，可證明、可觀察的指標?？己酥笜艘俣回澊笄蠖?，有可操作性，工作任務要突出重點。

　　總體指標

　　按照“戰(zhàn)略目標-長期目標-年度目標”分解，將戰(zhàn)略規(guī)劃、年度重點工作和日常工作有機結合，計劃和關鍵效能指標逐項明確，并分解到具體項目、具體部門、具體人，層層落實。根據(jù)《年度綜合計劃》和《經(jīng)濟目標責任書》確定年度經(jīng)濟指標和管理重點。下達年度《管理總目標分解》、對各基層單位生產(chǎn)經(jīng)營指標和管理目標及相應的權利、義務和考評獎懲作出規(guī)定，對各主管領導、機關各部門的年度考核指標事項予以明確。在指標值的確立上，將企業(yè)目標指標作為合格值進行下達，在指標內(nèi)容上，指標全面覆蓋經(jīng)濟、管理指標，在指標設置上，由過去部門自己確定轉為部門申請、考核小組初審，企業(yè)經(jīng)理層把關審定。

　　考核指標落實到每個責任領導、單位、部門(處室)，各項目標要實際、具體、量化，便于考核和管理，做到指標體系科學合理、考核程序公開公正、考核結果激勵約束并重，考核先進實用，形成體系完整、制度明確、覆蓋全員的激勵約束機制。

　　績效管理指標分類

　　(1)基礎工作、重點責任考核指標、交辦事項。

　　基礎工作主要是指各級、各層次、各業(yè)務崗位職責的基礎性工作。主要包括：各主管領導分管職責及部(處)室年度目標責任;各子公司、基層單位日常職責基礎工作;各部(處)室崗位職責內(nèi)容。

　　(2)重點責任考核指標主要是指涉及和影響公司、本單位年度總體目標實現(xiàn)的重要事項。主要包括：各主管領導年度責任目標;各子公司、基層單位年度經(jīng)營指標;各部(處)室重點管理目標。

　　(3)交辦事項主要指公司重要會議安排的重要工作和臨時交辦的急、特、難等突發(fā)性事項等。

　　各基層單位量化指標

　　公司對基層各單位、項目經(jīng)理部推行以實行經(jīng)濟責任指標和管理責任目標(專項管理目標、專業(yè)對標指標等)相結合的雙重責任目標績效考核機制。

　　在充分考慮市場變化因素，工程量任務，資源要素配置等因素條件下，明確各基層單位年度經(jīng)濟指標和管理責任目標。規(guī)范企業(yè)與各基層單位效能管理機制和經(jīng)濟關系、以提高經(jīng)濟效益為目標，實行基層單位分級管理和倒算成本，充分利用生產(chǎn)資源，合理調(diào)動基層單位積極性，增強管理成本意識，提高總體經(jīng)濟效益，基層單位負責人年度收入與經(jīng)營業(yè)績、管理效果考核掛鉤。

　　7項指標：上級管理費、項目經(jīng)費、工程款回收率、工期目標、質(zhì)量目標、創(chuàng)優(yōu)目標、安全目標;

　　14項管理考核指標：重點工程(項目)完成情況、質(zhì)量事故、安全指標、工程款回收、成本管理、對外合同違約、設備管理、車輛管理(交通事故)、現(xiàn)場二級庫及材料限額領料、勞動定額、職工培訓、技術管理、綜合治理、重點事項考核指標。

　　主管領導管理指標

　　企業(yè)經(jīng)營班子實行經(jīng)營業(yè)績指標與管理目標年度責任效能考核。依據(jù)企業(yè)年度戰(zhàn)略目標及管理重點，按年度下達經(jīng)濟考核指標和管理責任目標，約束性經(jīng)濟指標與企業(yè)年度總目標掛鉤，預期性管理指標與所分管部門業(yè)務職能掛鉤。指標分解到每個具體事項，責任落實到每個業(yè)務主管領導，其年度收入的80%與考核指標完成情況掛鉤，20%與年度職工測評結果掛鉤。

　　機關業(yè)務部門指標

　　公司兩級機關實行基礎管理工作、重點事項及臨時交辦任務三位一體的目標績效考核機制。

　　約束性經(jīng)濟指標與企業(yè)年度總體目標和部門費用控制掛鉤，預期性管理指標與業(yè)務職能掛鉤。年度各項目標任務分解落實，按具體重點事項設置分值，責任到每個部門、每名員工，考核結果作為月獎金分配及年終考核兌現(xiàn)的依據(jù)。

　　基礎管理指標分類下達，以部門職責為主，重點事項以部門申報，考核小組審核，企業(yè)經(jīng)理層審定，下發(fā)《機關部門重點工作目標》，對全年重點目標予以明確和規(guī)定，并具體細化分解到各主管領導及機關部門，按事項逐項設置分值。臨時交辦任務以企業(yè)經(jīng)理層臨時下達為準，按事項設置分值。

　　績效管理考核分值

　　(1)原則上，全年績效考核獎基礎工作占總體權重的60%，重點考核及交辦事項占總體權重的40%。

　　(2)重點考核指標及交辦事項分值按事項重要程度、難易程度、技術含量分為5、10、15分。主辦與協(xié)辦部門原則按6：4比例計算。特殊重大事項涉及部門較多時，視具體工作量情況考慮。

　　企業(yè)戰(zhàn)略目標通過目標責任體系和組織結構體系分解到各個事業(yè)單元，與對應的責任人掛鉤，從任務出發(fā)點到終點，通過企業(yè)每一環(huán)節(jié)的優(yōu)秀業(yè)績，保證整體業(yè)績的最優(yōu)。

　　監(jiān)控體系

　　過程監(jiān)管主要是落實限時辦結制，增強效率意識，體現(xiàn)在責任目標管理中，重點事項實行重大失誤“問責制”，借助日常報告、問詢和過程檢查等方式落實責任目標，量化指標、數(shù)據(jù)說話、硬指標、嚴考核，對費用核算及運行過程中的有關方面進行監(jiān)管。

　　過程監(jiān)控是確保目標完成的必要途徑，通過月、季、年動態(tài)考核的過程監(jiān)控，每月逐項通報目標完成情況，季度、年度全面核查，及時溝通、協(xié)調(diào)、反饋、解決目標執(zhí)行過程中存在問題，扎實有效的做好生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，確保了總體目標的全面實現(xiàn)。

　　對各基層單位的過程監(jiān)控。通過施工生產(chǎn)管理體系和信息數(shù)據(jù)采集平臺，動態(tài)掌握生產(chǎn)經(jīng)營管理目標實施情況，每月生產(chǎn)協(xié)調(diào)會解決相關問題，以年度中期和年終目標執(zhí)行情況的專項檢查，核實各基層單位半年及全年指標的完成情況，對全年目標實行有效監(jiān)控。

　　對主管領導、機關管理部門的過程監(jiān)控。每月初公開張貼“月工作重點責任目標”，通過采取審查書面資料、現(xiàn)場核對、查詢等方法，客觀評價被查系統(tǒng)的運轉狀況，及時督辦，找出各管理環(huán)節(jié)存在的問題及產(chǎn)生問題的根源，每月末企業(yè)行政辦公會通報企業(yè)年度經(jīng)濟責任指標、管理目標總體完成和進展情況、各業(yè)務主管領導及機關部門月目標完成的核實情況，動態(tài)督查各主管領導、機關部門的目標實施，對超時限未按時完成事項，以及不符合要求的，督促其按期完成，提高督辦效率。通過對主管領導、機關部門實施季度目標完成自查，年度總結，實現(xiàn)對各項目標的有效監(jiān)管。

　　評價考核體系

　　效能考核分日?？己伺c年度考核兩種方式。主要通過核實數(shù)據(jù)、管理目標責任報告及關鍵事項驗證、核實，通過數(shù)據(jù)采集輸入平臺，錄入業(yè)務內(nèi)容、事項核實指標完成情況。

　　通過建立溝通和匯報機制，及時與高層領導和相關部門溝通，通過督查落實、驗證確認、時點考核方式，按月、季、年動態(tài)考核。遵循“三重一輕”的原則，重積累：平時的點點滴滴，是考核的基礎;重成果：大大小小的成果，才可以讓員工看到進步，才有前進的動力;重時效：指定一個固定的時間考核。輕便快捷：復雜的績效考核方式，需要專業(yè)人員的指導才可能取得預定效果。效能考核更側重通過簡單易行的方式，為管理者提供和積累考核資料。

　　效能管理三“忌”

　　忌生搬硬套。目前大多數(shù)企業(yè)都在推行或在參照績效管理模式進行，無論是“360度考核”“強制分布法”還是“交替排序法”“ABCD排序”等方法，一般都未能達到理想效果，存在許多問題與困擾，效能是所有企業(yè)管理中最難做到的，究其原因，主要是偏面追求績效管理模式，單純生搬硬套，脫離企業(yè)實際。指標不量化、定性指標多，數(shù)據(jù)不具體、考核驗證不嚴格，不真實。其考核最終往往都歸結為以多事項綜合打分評議為主(包括上級、同級間)。

　　績效管理要結合企業(yè)具體實際，融合優(yōu)化，在管理模式上，從績效考核向效能管理延伸;在考核時點上，要由對人轉變?yōu)閷唧w事項;在評價方式上，要由人為評價轉為量化指標考評;在組織形式上，從領導部門印象打分轉為按公開事項計分;在考核驗證上，要注重指標數(shù)據(jù)，更要驗證能力，在對比評價上讓部門員工自己看，自己比，自己心里明明白白。

　　忌目標不清。開展效能管理工作，核心問題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以順利實現(xiàn)。人是其中最關鍵的因素。如何調(diào)動人的積極性，發(fā)揮最大效能，使各層級管理人員都有使命感，使企業(yè)具有運行活力，使優(yōu)者得其位，差者有壓力并形成向上動力，形成責任落實、管理到位、運行流暢、提高效率的功能，這正是效能考核所要解決的最本質(zhì)的問題。

　　忌指標不明確、不客觀。在設置績效考評指標時，既要統(tǒng)籌兼顧、全面安排，又要突出重點，具有較強的導向作用，對不同性質(zhì)和不同職能的部門區(qū)別對待。針對部分指標具有伸縮性和不確定性，提出明確的質(zhì)量標準和階段性目標，強化目標分解、監(jiān)控、考核和評價的可操作性。橫向突出目標管理的整體性，把各項指標作為一個有機的整體，既考慮其相對獨立性，更注意相互間融合促進;縱向強調(diào)運行過程的連續(xù)性，各項指標同步下達、措施同步到位、考核同步進行、獎懲同步兌現(xiàn)。

　　一個可行的效能管理考核體系，應具備很多要素，比如公平、公正、科學、合理，但這些都不是主要的，也并不需要煩瑣的考評辦法，最主要的是這個效能管理考核體系能夠激勵多少人?？傊?，開展效能考核是企業(yè)效能建設的一項基礎性管理工作，是形成責權一致、分工合理、執(zhí)行順暢、監(jiān)督有力的行政管理體制的重要措施，尤其是對提高執(zhí)行力，對于強化企業(yè)制度建設、提高企業(yè)經(jīng)濟效益具有重要的作用。

　　(作者單位：陜西化建工程有限責任公司 黨社昌)

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