從“融入” 走向“融合”

發(fā)布日期：2015-03-12來源：編輯：張瑞晨

[摘要]一味強(qiáng)調(diào)“走出去”也并非是醫(yī)治百病的靈丹妙藥，我們?nèi)孕枰媾R諸多的問題和挑戰(zhàn)，如何從最大程度上克服這些困難，則需要我們以更大的智慧通過不斷的實(shí)踐予以探索。

　　　　中國(guó)水利電力對(duì)外公司(以下簡(jiǎn)稱“中水對(duì)外公司”)是較早進(jìn)入老撾市場(chǎng)的水電專業(yè)公司，自1996年進(jìn)入該市場(chǎng)，至今已歷十八載，逐漸摸索出了適合中老兩國(guó)國(guó)情的水電經(jīng)濟(jì)合作之路。期間，中水對(duì)外公司先后成功實(shí)施了3個(gè)水電站及2條輸變電線路項(xiàng)目，包含了四種不同的運(yùn)作模式，即國(guó)際純承包工程、出口賣方信貸、出口買方信貸以及BOOT投資項(xiàng)目。在此過程中，中水對(duì)外公司成功實(shí)現(xiàn)了從下游到上游的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，投資經(jīng)營(yíng)穩(wěn)步向前邁進(jìn)，更重要的是，一個(gè)個(gè)項(xiàng)目的建成投產(chǎn)既帶動(dòng)了地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展、更為所在地百姓帶來了實(shí)實(shí)在在的利益。

　　但隨著開發(fā)工作地不斷深入，如何保證公司地區(qū)業(yè)務(wù)規(guī)模與效益的進(jìn)一步擴(kuò)張，尤其是如何切實(shí)將“走出去”戰(zhàn)略落實(shí)到位，在現(xiàn)有發(fā)展基礎(chǔ)上探尋新思路新方法，日益成為亟待去思考和解決的問題。

　　近年來公司在老撾地區(qū)做了一些落實(shí)“走出去”戰(zhàn)略的實(shí)踐，特別是在人力資源、經(jīng)營(yíng)方式、企業(yè)文化和社會(huì)效益的屬地化方面進(jìn)行了一些嘗試與探索。

　　主要經(jīng)驗(yàn)做法

　　踐行企業(yè)責(zé)任，服務(wù)國(guó)家戰(zhàn)略。對(duì)于中央企業(yè)來說，開展國(guó)際業(yè)務(wù)，實(shí)施走出去戰(zhàn)略從根本上來說既是踐行國(guó)家戰(zhàn)略，也承載了國(guó)與國(guó)交流的使命。中水對(duì)外公司從最早的南累克水電站項(xiàng)目(Nam Lerk HPP)到即將投產(chǎn)發(fā)電的南椰2水電站項(xiàng)目(Nam Ngiep2 HPP)，始終把國(guó)家利益和企業(yè)地區(qū)發(fā)展的目標(biāo)結(jié)合起來，堅(jiān)持服務(wù)于國(guó)家戰(zhàn)略、政治和經(jīng)濟(jì)外交需要以及集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展需要這三個(gè)服務(wù)原則，并以此作為公司在老撾地區(qū)業(yè)務(wù)發(fā)展的根本宗旨，使企業(yè)利益與國(guó)家利益始終同向。這既促進(jìn)了公司的國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展、踐行了央企責(zé)任，也帶動(dòng)了老撾當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展，以企業(yè)實(shí)際行動(dòng)踐行了“互利互惠、合作共贏”的外交理念。

　　“組隊(duì)”出海，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈升級(jí)。公司在積極拓展老撾市場(chǎng)的過程中，也大力推動(dòng)水電建設(shè)產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)行業(yè)國(guó)際化發(fā)展。例如中資企業(yè)在老撾第一個(gè)水電投資項(xiàng)目(BOOT)，2010年8月投產(chǎn)發(fā)電的南立1-2水電站(Nam Lik 1-2 HPP)項(xiàng)目，包括核心的水輪機(jī)在內(nèi)的近90%的設(shè)備均是采購(gòu)于國(guó)內(nèi)廠商。通過產(chǎn)業(yè)鏈的傳導(dǎo)作用，有效地帶動(dòng)了設(shè)計(jì)、咨詢、制造、勞務(wù)、金融、運(yùn)輸?shù)刃袠I(yè)出口，提高了整個(gè)水電業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的國(guó)際化程度，同時(shí)公司還以南立1-2電站為窗口，為老撾國(guó)家電力公司(Electric Du Laos)提供專業(yè)人才的培訓(xùn)基地，以老撾此類欠發(fā)達(dá)國(guó)家為起點(diǎn)，讓中國(guó)水電技術(shù)為世界認(rèn)可邁出實(shí)質(zhì)性的一步。

　　在帶動(dòng)國(guó)內(nèi)技術(shù)輸出的同時(shí)，注重加強(qiáng)與各兄弟單位的合作。一是積極進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈上下游的合作，強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，例如與中國(guó)水電建設(shè)集團(tuán)第十工程局在建設(shè)施工方面合作，與中國(guó)水電顧問集團(tuán)昆明設(shè)計(jì)院在設(shè)計(jì)方面的合作;二是與政策銀行強(qiáng)強(qiáng)合作，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，形成產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，例如與中國(guó)進(jìn)出口銀行和國(guó)家開發(fā)銀行在項(xiàng)目融資方面的合作;三是讓當(dāng)?shù)貎?yōu)秀企業(yè)參與進(jìn)來，提高政府推動(dòng)項(xiàng)目的積極性，為項(xiàng)目的順利實(shí)施鋪平道路，與老撾國(guó)家電力公司的多次成功合作，保證了公司與老撾政府談判過程中能夠盡量爭(zhēng)取到更加優(yōu)惠的實(shí)施條款。

　　所以，“走出去”最關(guān)鍵的是技術(shù)、產(chǎn)業(yè)的走出去，是同類企業(yè)攜手并進(jìn)的走出去，只有真正走向世界，才是深層次的“走出去”。

　　大力推行屬地化管理，引領(lǐng)經(jīng)營(yíng)可持續(xù)發(fā)展。自公司成立之初，就將培養(yǎng)優(yōu)秀的管理人才，融入所在地列為首要任務(wù)。在組織體制上，創(chuàng)新人才選拔體制，大膽選人用人，不拘一格地把經(jīng)營(yíng)能力突出的各方面人才提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位上來;在鼓勵(lì)政策上，將經(jīng)營(yíng)指標(biāo)融入到考核體系之中，用差異薪酬制度激勵(lì)人才積極投入到工作之中，為公司可持續(xù)發(fā)展提供持久的動(dòng)力。

　　此外，我們還根據(jù)地區(qū)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，按照當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)法規(guī)和慣例，建立起符合本地區(qū)的企業(yè)人事制度，選拔、培養(yǎng)和任用當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀員工，充分利用當(dāng)?shù)厝肆Y源，特別是培養(yǎng)和挖掘優(yōu)秀的高層管理人才。如何尊重當(dāng)?shù)匚幕L(fēng)俗、平等對(duì)待外方員工，讓他們感受并認(rèn)同我們的企業(yè)文化，使他們能真正融于我們的團(tuán)隊(duì)，我們探尋出一些切實(shí)可行的方法。

　　一是在與各級(jí)政府機(jī)構(gòu)和其它企業(yè)接觸過程中尋覓優(yōu)秀的管理人才(尤其是有在中資企業(yè)工作經(jīng)歷的)，以發(fā)展自身為目的努力挖掘這部分人才;

　　二是正視當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力實(shí)際情況，加強(qiáng)技能素質(zhì)培養(yǎng)，有針對(duì)性的就公司日常業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)管理等等方面培養(yǎng)一專多能的人才，提高當(dāng)?shù)貑T工的工作能力;

　　三是一視同仁，不能因?yàn)楫?dāng)?shù)貑T工非我族類，就簡(jiǎn)單的不能予以信任，必須要尊重當(dāng)?shù)貑T工的風(fēng)俗文化習(xí)慣，解決當(dāng)?shù)貑T工的工作地位問題;

　　四是打造專屬于本地區(qū)的特色企業(yè)文化，提升核心凝聚力，加強(qiáng)外籍員工的歸屬感，在此基礎(chǔ)上加強(qiáng)當(dāng)?shù)貑T工的制度化體系建設(shè)，明確獎(jiǎng)懲機(jī)制，解決當(dāng)?shù)貑T工的工作態(tài)度問題。

　　目前老撾地區(qū)外籍員工比例達(dá)到75%，這既促進(jìn)了公司業(yè)務(wù)發(fā)展，也促進(jìn)了當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)，履行了企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，同時(shí)為公司在老撾可持續(xù)發(fā)展奠定了良好基礎(chǔ)。

　　注重業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式。作為國(guó)家最早成立的水電對(duì)外企業(yè)，在開展國(guó)際業(yè)務(wù)中，公司一直以工程承包業(yè)務(wù)為主，處于產(chǎn)業(yè)鏈較低的位置，必須要加速產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)業(yè)鏈的下游向中上游轉(zhuǎn)變。目前，中水對(duì)外公司在老撾第一個(gè)投資水電站項(xiàng)目——南立1-2水電站項(xiàng)目的成功實(shí)施，既促進(jìn)了中老兩國(guó)水電領(lǐng)域合作，也為公司帶來了實(shí)實(shí)在在的經(jīng)濟(jì)利益，真正實(shí)現(xiàn)了公司在老撾地區(qū)產(chǎn)業(yè)的升級(jí)轉(zhuǎn)型。此外，公司的第二個(gè)投資項(xiàng)目——南椰2水電站項(xiàng)目也在正有條不紊的建設(shè)之中。上述兩個(gè)項(xiàng)目的成功運(yùn)作，在老撾水電行業(yè)都是具有開創(chuàng)性的，這無疑為中資企業(yè)在老撾水電領(lǐng)域發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　履行社會(huì)責(zé)任，推進(jìn)本地化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。如何履行一個(gè)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，是企業(yè)能否真正融入當(dāng)?shù)兀瑢?shí)現(xiàn)本地化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要課題。公司在穩(wěn)步推進(jìn)市場(chǎng)開發(fā)的過程中，積極參與老撾當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)公益活動(dòng)，通過為當(dāng)?shù)嘏d建學(xué)校，修建農(nóng)業(yè)灌溉設(shè)施，加大對(duì)當(dāng)?shù)貏诠さ钠赣眉叭瞬排囵B(yǎng)力度等一系列的措施，獲得了老撾政府和人民的一致肯定，也為中水對(duì)外公司老撾市場(chǎng)開發(fā)的工作打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，真正將三峽集團(tuán)的“建好一座電站，帶動(dòng)一方經(jīng)濟(jì)，改善一片環(huán)境，造福一批移民”的“四個(gè)一”水電開發(fā)理念融入到各項(xiàng)目的具體實(shí)施過程之中，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益和生態(tài)效益的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。我們深諳社會(huì)責(zé)任是立足世界水電市場(chǎng)并取得長(zhǎng)遠(yuǎn)成功的關(guān)鍵，而社會(huì)責(zé)任不僅僅是慈善捐款、保護(hù)環(huán)境、造福當(dāng)?shù)?，它更意味著在平衡環(huán)境、社會(huì)和公司效益之間做出負(fù)責(zé)任的選擇。

　　存在問題和采取的措施

　　一是中水對(duì)外公司，作為一家以國(guó)際工程承包為主的公司，所急需的是既熟悉所在國(guó)法律和各種合同規(guī)范，又具備工程專業(yè)知識(shí)的復(fù)合型人才。為了解決復(fù)合型人才匱乏的問題，公司在人才培養(yǎng)方面不斷探索培養(yǎng)機(jī)制，制定中長(zhǎng)期青年培養(yǎng)計(jì)劃，為年輕人加擔(dān)子，拓視野，在充滿挑戰(zhàn)的工作之中，加速他們的成長(zhǎng)，使他們?nèi)谌氲嚼蠐氲纳鐣?huì)生活之中。這必將使我們從一個(gè)外國(guó)公司成長(zhǎng)為一個(gè)真正融入當(dāng)?shù)?，惠及?dāng)?shù)氐目鐕?guó)企業(yè)。通過不斷的探索與嘗試，我們不斷完善人才培養(yǎng)管理體制，學(xué)習(xí)國(guó)際先進(jìn)的人才隊(duì)伍培養(yǎng)機(jī)制，不拘一格吸納人才，培養(yǎng)人才，切實(shí)緩解高端人才匱乏這一制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題。

　　二是目前盡管公司在老撾地區(qū)的業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展，但不得不引起重視的是在項(xiàng)目具體的實(shí)施過程中，各主體仍不同程度存在著國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理能力較弱、管理理念、管理模式、管理手段與同行業(yè)內(nèi)世界一流企業(yè)仍存在著一定的差距。如果這一問題不得到切實(shí)的解決，將不可避免的制約企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。

　　我們?cè)诟叨戎匾?、持之以恒地解決這一問題的基礎(chǔ)上，注意發(fā)揮集團(tuán)公司技術(shù)實(shí)力突出、管理經(jīng)驗(yàn)豐富這一優(yōu)勢(shì)，在向國(guó)外先進(jìn)公司學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造條件輸出集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)理念，標(biāo)準(zhǔn)和模式，提高公司的管理能力和國(guó)際知名度，在全世界范圍內(nèi)樹立三峽品牌推廣三峽理念。

　　三是當(dāng)前，國(guó)際政治正在發(fā)生深刻的變化，國(guó)際局勢(shì)中不穩(wěn)定、不確定的因素明顯增加。從所謂的阿拉伯之春中爆發(fā)的種種亂象到烏克蘭和敘利亞等地區(qū)的持續(xù)動(dòng)蕩，這些無疑對(duì)我國(guó)企業(yè)的海外業(yè)務(wù)造成了很大的沖擊。

　　盡管老撾政治較為穩(wěn)定，民風(fēng)淳樸，但各類自然災(zāi)害仍時(shí)有發(fā)生，為了防范此類非企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理問題造成的風(fēng)險(xiǎn)，我們將進(jìn)一步完善風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，提高企業(yè)職工對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)防范的自我保護(hù)意識(shí)，努力將相關(guān)損失降到最低。

　　“走出去”，從動(dòng)機(jī)來說，是一種責(zé)任的交叉，既是經(jīng)濟(jì)責(zé)任也是政治責(zé)任;“走出去”，從策略來說，是一種艱難的選擇，面對(duì)西方政治力量和媒體的蓄意妖魔化，是甘于產(chǎn)業(yè)鏈的底端還是擺脫束縛，實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈的多元化經(jīng)營(yíng);“走出去”，從管理來說，它的本身就是一家企業(yè)不斷成長(zhǎng)，不斷學(xué)習(xí)的過程，是閉門造車，還是敞開懷抱融入到全球化的浪潮之中?面對(duì)正在興起的新一輪世界水電開發(fā)熱潮，包括中水對(duì)外公司在內(nèi)的正處于發(fā)展機(jī)遇之中的中國(guó)水電企業(yè)，正努力完成從“融入”到“引領(lǐng)”的歷史性轉(zhuǎn)身。但一味強(qiáng)調(diào)“走出去”也并非是醫(yī)治百病的靈丹妙藥，我們?nèi)孕枰媾R諸多的問題和挑戰(zhàn)，如何從最大程度上克服這些困難，則需要我們以更大的智慧通過不斷的實(shí)踐予以探索。

　　(作者單位：中國(guó)水利電力對(duì)外公司 胡劍波 王孟鐵 朱小春)

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