推進流程動態(tài)管理

發(fā)布日期：2015-10-21來源：本站編輯：李波

[摘要]

文/江和明  楊  文

經(jīng)過多年的蓬勃發(fā)展，國內(nèi)建筑市場已變得更為開放、行業(yè)監(jiān)管日益成熟，建筑施工企業(yè)在追求規(guī)模擴張的同時，正更多地將目光轉(zhuǎn)向企業(yè)綜合實力和盈利能力的提升，關注內(nèi)部管理的規(guī)范化、標準化和精細化建設。在多年的改革創(chuàng)新后，目前大部分建筑施工企業(yè)已搭建起較為完善的現(xiàn)代企業(yè)管理流程體系，并取得不錯的成效。然而，隨著外部環(huán)境的不斷變化，企業(yè)的業(yè)務組成、組織架構(gòu)、管理需求等也在不斷調(diào)整，已有管理流程體系的不足隨之凸顯。為了更好地適應內(nèi)外部環(huán)境的變化，滿足企業(yè)發(fā)展需求，企業(yè)流程體系也需進行規(guī)范化、動態(tài)化的管理。那么，建筑施工企業(yè)應該如何在現(xiàn)有體系的基礎上，做好流程的動態(tài)管理？下面，筆者將在分析建筑施工企業(yè)流程體系普遍存在的不足的基礎上，結(jié)合中交四航局在流程動態(tài)管理上的實際工作經(jīng)驗總結(jié)，對這一問題進行探討。

建筑施工企業(yè)流程體系普遍存在的不足

結(jié)合四航局內(nèi)部流程體系管理實際情況以及行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的相關經(jīng)驗總結(jié)，筆者認為，目前國內(nèi)建筑施工企業(yè)在流程體系建設上普遍存在著四個方面的不足：

一是覆蓋面不足，企業(yè)已進入新的業(yè)務領域、地域（主要指海外市場），但新的管理流程卻未能隨著建立；二是更新不及時，企業(yè)的管理實際和發(fā)展需求已經(jīng)發(fā)生較大變化，但相應的流程卻未隨之進行調(diào)整；三是存在冗余和沖突，企業(yè)內(nèi)部各管理機構(gòu)、職能部門因自身需求對管理體系進行補充和完善，但因編制主體不同，如過程中缺乏溝通和綜合性的評判，則可能導致流程間存在重復和沖突；四是執(zhí)行不到位，一方面，由于編制人員因自身能力不夠或信息掌握、分析不充分等原因，導致流程不符合實際工作情況，難以落地；另一方面，因缺乏有效的監(jiān)督和考核激勵，使得流程不能得到切實的執(zhí)行。

為有效避免這些不足，四航局積極推進內(nèi)部流程體系動態(tài)管理，通過流程體系實施-梳理-診斷-優(yōu)化的不斷循環(huán)，持續(xù)提升企業(yè)管理水平。

流程實施

一般情況下，流程使用人員在新流程實施過程中會經(jīng)歷一個流程滿意度微笑曲線（如圖1），為保證流程能夠順利推行，新流程推行過程中可采取“三化”措施，先僵化、再優(yōu)化、后固化。

新流程設計時，很難做到盡善盡美，因此在確定流程實施的必要性后，針對推行初期容易出現(xiàn)的抵制、混亂等情況導致的流程夭折，可采取僵化推行的強制措施，對流程進行試運行；流程試行一段時間后，流程設計和執(zhí)行中存在的不足得以充分的暴露，這時則需對流程進行優(yōu)化；優(yōu)化完成，員工普遍適應流程后，流程就能夠進入平穩(wěn)運行階段，固化下來。但須注意的是，固化并不意味著流程不再進行調(diào)整，而是流程進入了運行成熟期，可根據(jù)流程體系管理計劃定期進行梳理和維護。

流程梳理

四航局對流程體系的梳理工作主要包括兩方面的內(nèi)容，一是建立內(nèi)部流程數(shù)據(jù)庫并及時更新；二是根據(jù)流程數(shù)據(jù)庫，組織編制年度流程編修計劃，并跟進執(zhí)行。

建立內(nèi)部流程數(shù)據(jù)庫。為更好地梳理和掌握四航局內(nèi)部流程實施情況，流程管理部門基于企業(yè)價值鏈，編制形成流程清單，建立流程數(shù)據(jù)庫，并及時跟進各管理機構(gòu)對流程的調(diào)整，更新數(shù)據(jù)資料。流程數(shù)據(jù)庫的建立及梳理工作的持續(xù)開展，一方面能夠幫助管理者全面而清晰地掌握企業(yè)現(xiàn)行的流程，發(fā)現(xiàn)流程覆蓋的缺失或冗余，從而及時進行完善和優(yōu)化；另一方面，明確了各業(yè)務流程的管理責任主體，以便更有效地組織相應部門對現(xiàn)行流程進行定期的評判和調(diào)整。

編制年度流程編修計劃。受時間、精力、資源方面的限制，企業(yè)不可能在流程優(yōu)化上面面俱到，因此建立流程數(shù)據(jù)庫后，四航局流程管理部門于每年初組織相關部門對現(xiàn)行流程進行綜合評判，制定年度流程編修計劃，明確本年度流程管理的重點和優(yōu)化的先后順序，并跟進執(zhí)行。同時，將各部門對流程優(yōu)化工作的開展情況作為部門績效考核的一項重要內(nèi)容。這些措施的實施，使得流程體系管理和優(yōu)化工作的開展更為有效、有序。

對現(xiàn)行流程的綜合性評判從三個緯度展開，一是流程對業(yè)務發(fā)展的重要性；二是流程在運行過程中的績效表現(xiàn)；三是流程改進實施成本的高低。首先，根據(jù)流程的重要性和績效表現(xiàn)，確定本年度內(nèi)部流程優(yōu)化的關注重點（如圖2）；其次，根據(jù)關注的重要程度和流程優(yōu)化的實施成本，確定流程優(yōu)化的先后順序（如圖3）。

流程診斷

在確定需要優(yōu)化的流程后，接下來則應進行流程診斷，找出流程存在缺陷的原因。流程的診斷可通過如下三個步驟進行：

表象問題描述。組織流程管理和使用的相關人員進行集體討論，通過頭腦風暴等方法，圍繞流程優(yōu)化的四個目標（提高質(zhì)量、減少成本、縮短時間、降低風險），挖掘、匯總和梳理流程運行過程中存在的表象問題。在討論時，組織者需引導參與人員把握三個重點，一是討論最好按照實際業(yè)務流程開展的環(huán)節(jié)展開，多用事實和數(shù)據(jù)說話，這樣能夠更好地避免問題的遺漏，同時也使得問題的呈現(xiàn)更加說服力；二是在問題的闡述過程中，其他人員要避免打斷或就問題進行盤問；三是應安排專門的人員進行記錄，同時在問題表述完成后，組織判斷問題是否真實存在，是否嚴重，在資源有限的情況下，可針對較為嚴重的問題進行優(yōu)先改進。

問題根源挖掘。根據(jù)匯總梳理后的表象問題，繼續(xù)組織相關人員對流程問題產(chǎn)生的根本原因進行深入挖掘，通過“現(xiàn)象-原因”的重復詢問和解答，直至不能再進一步分解為止，從而得出流程問題的根源。

問題分類整理。在完成對流程問題的深入挖掘后，可通過魚骨圖等分析方法對流程問題產(chǎn)生的原因進行整理和分類，使問題得以更系統(tǒng)地呈現(xiàn)，以便針對不同類型的原因制定相應的優(yōu)化措施。

流程優(yōu)化

一般情況下，流程問題產(chǎn)生的原因可分為四大類：流程編制、組織及人員落實、信息系統(tǒng)以及其他外部原因（業(yè)主審批效率低、供應商供貨不及時等），不同類型的原因需采取相應的措施進行優(yōu)化。其中，組織及人員落實方面的不足可通過強化監(jiān)督、激勵措施予以改進；信息系統(tǒng)支持力度不夠，應組織流程管理人員及信息技術人員共同參與，建設或優(yōu)化流程配套的信息系統(tǒng)；其他外部原因，則需要強化與相應單位的溝通和工作跟進力度。

對于流程編制存在的問題，不同的企業(yè)根據(jù)自身工作特點，有不同的思路和措施。下面介紹兩種常用的流程編制優(yōu)化方法：

標桿瞄準法：對于新業(yè)務領域的流程，由于缺乏經(jīng)驗，可考慮參照行業(yè)內(nèi)在該項業(yè)務中領先者的相應做法，結(jié)合本企業(yè)的內(nèi)部文化、人員水平、信息化程度等實際情況進行編制。

ESIA分析法：針對現(xiàn)有流程的優(yōu)化，首先，可運用5W1H等方法，查找流程設計中的冗余或非增值活動，并予以清除；其次，分析余下各工作環(huán)節(jié)是否能夠進一步簡化，主要關注流程中的表格設計、工作程序、溝通渠道等內(nèi)容的簡化；再次，對經(jīng)過簡化的流程環(huán)節(jié)進行整合，使流程環(huán)節(jié)更為緊湊和清晰；最后，在條件允許的情況下，盡可能將流程中的各項手續(xù)通過信息化手段予以解決（如數(shù)據(jù)收集、傳輸和分析等），最大限度地提高工作效率。

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