在內(nèi)部管理上降成本

發(fā)布日期：2016-07-08來源：本站編輯：李波

[摘要]

　　 文/鄭海紅

　　 目前建筑施工企業(yè)在公投項(xiàng)目管理中，施工利潤呈逐年下降趨勢，加之項(xiàng)目受施工環(huán)境限制、工期延長及項(xiàng)目自身管理不善等因素影響，使得項(xiàng)目成本不受控，效益較評估指標(biāo)相差較大。

　　 影響工程項(xiàng)目成本的因素及原因

　　 業(yè)主原因增加成本。因業(yè)主征拆協(xié)調(diào)不力、資金撥付不及時(shí)，導(dǎo)致工程延期，加大項(xiàng)目成本。但業(yè)主對其原因給施工單位造成的損失卻不能認(rèn)可，索賠之路艱辛。因業(yè)主原因取消部分收益較大部分項(xiàng)目，使得項(xiàng)目整體收益降低。因業(yè)主標(biāo)準(zhǔn)化要求高，大小臨工程超支現(xiàn)象較為突出。受現(xiàn)場地形條件限制，經(jīng)業(yè)主同意，施工方案改變增加成本業(yè)主不予計(jì)量。定額的修訂趕不上市場的發(fā)展，本應(yīng)由業(yè)主承擔(dān)的人工費(fèi)調(diào)差、地材調(diào)差的成本壓到了施工企業(yè)身上消化。

　　 因政策及地方政府原因增加成本。材料價(jià)差調(diào)整不足。因市場材料價(jià)格上漲，部分主材采購價(jià)高于投標(biāo)單價(jià)，但由于主材在合同中調(diào)差公式采用加權(quán)平均法，導(dǎo)致實(shí)際調(diào)差數(shù)額遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能彌補(bǔ)實(shí)際采購價(jià)差。

　　 地方施工配合費(fèi)。為保證項(xiàng)目施工生產(chǎn)正常進(jìn)展，項(xiàng)目支付當(dāng)?shù)卮逦瘯┕づ浜辖?jīng)費(fèi)以及與相關(guān)部門協(xié)調(diào)關(guān)系等費(fèi)用。

　　 項(xiàng)目自身管理原因?qū)е鲁杀驹黾踊虿豢煽亍?/strong>前期策劃、資源配置不到位?，F(xiàn)場臨設(shè)無規(guī)劃、方案不比對優(yōu)化，工程量不控制，造成臨設(shè)嚴(yán)重超支。管理力量配備不足。責(zé)任成本前期策劃不到位，目標(biāo)責(zé)任合同不明確，對現(xiàn)場調(diào)查不夠，不按照現(xiàn)場實(shí)際重新測定責(zé)任成本，而是根據(jù)上級預(yù)算成本進(jìn)行成本控制，導(dǎo)致責(zé)任成本控制基礎(chǔ)不牢靠。

　　 　　過程管理失控，造成效益流失。一是從公司法人層面出現(xiàn)的問題，如項(xiàng)目經(jīng)理更換頻繁;勞務(wù)招標(biāo)不規(guī)范;合同審批程序不規(guī)范;大包問題突出;拌合站大包，且單價(jià)高出正常單價(jià);項(xiàng)目管理人員特別是技術(shù)人員普遍年輕缺乏經(jīng)驗(yàn)問題;二次經(jīng)營工作不力等。

　　 　　二是從現(xiàn)場管理層面出現(xiàn)的問題。安全事故損失賠償較大，嚴(yán)重吞噬了項(xiàng)目利潤。工程質(zhì)量事故損失較大，事故責(zé)任難落實(shí)。施工組織管理不力、措施不力。項(xiàng)目對勞務(wù)隊(duì)伍沒有強(qiáng)有力的管控措施，過程中不能靈活地調(diào)整施工組織安排，發(fā)生大量的停窩工，不能及時(shí)的調(diào)整變通，造成勞務(wù)隊(duì)伍的大額索賠。對合同外補(bǔ)償沒有簽訂補(bǔ)充合同，沒有通過正規(guī)的渠道合理的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也沒有對勞務(wù)補(bǔ)償設(shè)限。費(fèi)用控制不嚴(yán)、材料管理不善。施工方案滯后，造成現(xiàn)場損失。施工方案未經(jīng)業(yè)主、監(jiān)理批準(zhǔn)，現(xiàn)場擅自變更，造成暫時(shí)性虧損;現(xiàn)場施工中未進(jìn)行施工組織優(yōu)化，未嚴(yán)格執(zhí)行審批制度，存在方案滯后，組織不利，出現(xiàn)窩工、誤工等現(xiàn)象。施工中存在方案滯后，組織不利，造成成本大增。勞務(wù)合同外計(jì)量及其他現(xiàn)象突出。個別勞務(wù)價(jià)格超預(yù)算單價(jià)計(jì)量，補(bǔ)償類合同外計(jì)量現(xiàn)象較為突出，實(shí)際配合比用量大于定額中配合比用量，使得成本增加。

　　 績效考核失效，項(xiàng)目管理失控。績效考核形同虛設(shè)，目標(biāo)責(zé)任合同簽訂不科學(xué)，有的雖然按照分包差標(biāo)準(zhǔn)收取，但計(jì)算依據(jù)不充分，責(zé)任不清，收不上來，造成前期有錢就花，臨設(shè)超標(biāo);同時(shí)由于直管項(xiàng)目更換項(xiàng)目經(jīng)理頻繁，責(zé)任界定不清，造成考核無法進(jìn)行，形成了虧損未追責(zé)，導(dǎo)致項(xiàng)目比虧不比盈的現(xiàn)象突出，企業(yè)風(fēng)氣不正，管理滑坡。

　　 對策

　　 對于目前市場中存在的業(yè)主、地方政府及政策原因，我們不能改變市場環(huán)境，要想取得效益，只能在內(nèi)部管理中下功夫，通過精細(xì)化、規(guī)范化管理，取得市場競爭成本優(yōu)勢。

　　 健全成本管理體系。公司作為成本管理的管理層，成立責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，建立健全組織機(jī)構(gòu)和管理體系，形成主管領(lǐng)導(dǎo)親自抓，各級按分工專項(xiàng)抓，明確成本管理工作的牽頭部門。明確成本管理的層級和各自的職責(zé)，細(xì)分成本管理的各自任務(wù)和目標(biāo)。形成從上場資源配置、過程管控、核算分析、獎罰追責(zé)等過程體系，形成閉環(huán)管理。

　　 加強(qiáng)目標(biāo)管理。項(xiàng)目一上場，做好項(xiàng)目全面預(yù)算管理，確定管控目標(biāo)，并將目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，并且對目標(biāo)進(jìn)行管理，確定責(zé)任人。目標(biāo)管理包括確定成本管理的目標(biāo)，細(xì)分人工、材料、機(jī)械、間接費(fèi)、其他費(fèi)管理目標(biāo)，確定責(zé)任人。

　　 強(qiáng)化過程管控，適時(shí)調(diào)控。項(xiàng)目部作為責(zé)任成本管理的控制層，執(zhí)行、落實(shí)公司確定的預(yù)控方案、責(zé)任預(yù)算、集中采購、周轉(zhuǎn)材料等管控措施和目標(biāo);執(zhí)行公司制定的勞務(wù)分包、設(shè)備租賃限價(jià);分解并明確各責(zé)任中心對勞務(wù)費(fèi)用、材料、機(jī)械設(shè)備、臨時(shí)工程、現(xiàn)場管理費(fèi)等成本控制責(zé)任;制定項(xiàng)目責(zé)任成本管理實(shí)施細(xì)則和控制流程;下達(dá)各責(zé)任中心的控制目標(biāo)，有效實(shí)施考核兌現(xiàn);負(fù)責(zé)勞務(wù)、材料、機(jī)械設(shè)備等合同簽訂及日常管理，及時(shí)上報(bào)公司審批;優(yōu)化施工組織設(shè)計(jì)，加強(qiáng)成本費(fèi)用的過程控制;登記業(yè)務(wù)臺賬，進(jìn)行成本核算、成本分析，上報(bào)成本報(bào)表;匯總、上報(bào)項(xiàng)目責(zé)任成本預(yù)算執(zhí)行情況，按時(shí)上報(bào)年度、終期考核兌現(xiàn)方案;負(fù)責(zé)完成項(xiàng)目收尾成本管理各項(xiàng)工作。

　　 項(xiàng)目責(zé)任中心是責(zé)任成本管理的基本單元。主要職責(zé)是：管理層面的費(fèi)用中心要及時(shí)、全面履行成本控制責(zé)任書中所設(shè)定的職責(zé)，確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);作業(yè)層面的成本中心要及時(shí)、全面履行經(jīng)濟(jì)合同中所設(shè)定的義務(wù)，確保合同的履行。

　　 明確成本控制重點(diǎn)。工程項(xiàng)目責(zé)任成本過程控制的主體是項(xiàng)目部，過程控制重點(diǎn)包括工程數(shù)量控制、分包成本控制、材料成本控制、機(jī)械設(shè)備成本控制、臨時(shí)工程成本控制、現(xiàn)場管理費(fèi)控制、財(cái)稅成本控制及影響成本的工期、安全、質(zhì)量、環(huán)保和信用等方面。

　　 加強(qiáng)成本核算分析。核算分析內(nèi)容包括收入核算、工程數(shù)量核算、勞務(wù)成本核算、材料成本核算、機(jī)械設(shè)備成本核算、臨時(shí)工程成本核算、其他直接費(fèi)核算、現(xiàn)場管理費(fèi)核算等方面。

　　 公司每季度組織召開經(jīng)濟(jì)活動(責(zé)任成本)分析會議，分析內(nèi)容包含：分析在建項(xiàng)目責(zé)任成本指標(biāo)、二次經(jīng)營指標(biāo)、綜合收益指標(biāo)、清收清欠指標(biāo)，提出工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。通報(bào)成本預(yù)控方案編制情況、三項(xiàng)(勞務(wù)、材料、設(shè)備租賃)招標(biāo)情況、成本督導(dǎo)情況及其他成本管理情況，分析管理中存在的問題，制訂整改措施。

　　 對標(biāo)管理，形成競爭機(jī)制。 建立對標(biāo)分析制度。公司對在建項(xiàng)目開展“十比五看”活動，每年公布各項(xiàng)目成本管理的關(guān)鍵性指標(biāo)，通過比效益率、比責(zé)任成本降低率、比產(chǎn)值計(jì)價(jià)率、比方案優(yōu)化率、比工程數(shù)量節(jié)超、比勞務(wù)分包單價(jià)、比材料采購單價(jià)、比材料數(shù)量節(jié)超、比設(shè)備租賃單價(jià)、比現(xiàn)場管理費(fèi)率，看體系建設(shè)、看預(yù)算分解、看成本核算、看分析會議、看考核兌現(xiàn)，形成“對標(biāo)知榮辱，指標(biāo)論英雄”的輿論氛圍。

　　 樹立大成本理念。樹立大成本觀念就是要樹立工期、質(zhì)量、安全、環(huán)保都與效益相關(guān)的思路，根據(jù)自有資源配置，編制合理有效的施工組織設(shè)計(jì)方案，確保各項(xiàng)資源的有效利用;建立質(zhì)量事故防范、預(yù)警獎勵機(jī)制;建立科技推廣、工藝優(yōu)化機(jī)制;建立有效的安全防范預(yù)案機(jī)制;建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案成本機(jī)制等，這些都是樹立大成本理念的必要因素，只有時(shí)刻樹立大成本理念，才能確?？刂频轿弧?/p>

　　 (作者單位：中鐵二十局集團(tuán)第六工程有限公司)