建設(shè)復合型項目經(jīng)理隊伍

發(fā)布日期：2015-11-12來源：編輯：流水

[摘要]

　　 當前，面對改革創(chuàng)新的時代要求，面對建筑業(yè)低增長、微利潤的市場常態(tài)，推進結(jié)構(gòu)調(diào)整、加快產(chǎn)業(yè)升級已經(jīng)成為眾多施工企業(yè)“逆境突圍”的必由之路，企業(yè)施工領(lǐng)域多元化、工程項目高端化、市場競爭國際化的趨勢越來越明顯，眾多大型施工企業(yè)加快從單一的工程承包商向綜合投資運營商轉(zhuǎn)變，越來越多的工程產(chǎn)品逐步演變?yōu)榻ㄖ┕ぜ寄芎蜕虡I(yè)運營智慧高度融合的產(chǎn)物。這必然對工程項目的主要管理者——項目經(jīng)理的素質(zhì)和能力提出了更高要求。因此，如何打造一支適應(yīng)“工商結(jié)合”型工程項目需求，傳承“工程師”文化基因、具備“現(xiàn)代商人”智慧的復合型項目經(jīng)理隊伍，成為施工企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中面臨的重要課題。

　　 企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對項目經(jīng)理隊伍提出的新要求

　　 工程項目是構(gòu)成施工企業(yè)的基本單元，是企業(yè)實施管控的前沿陣地、創(chuàng)造效益的根本源泉、鍛造品牌的重要窗口。項目經(jīng)理作為工程項目的“指揮員”，既是企業(yè)形象的“代言人”又是企業(yè)戰(zhàn)略的“執(zhí)行者”，既是工程利潤的“創(chuàng)造者”又是后續(xù)市場的“開拓者”……多種角色、多重責任系于一身的項目經(jīng)理，必須是兼具多種能力和素質(zhì)的復合型人才。

　　 必須是“靠得住”的職業(yè)經(jīng)理人。做事先做人，要做一名職業(yè)經(jīng)理人必先有過硬的職業(yè)素養(yǎng)與職業(yè)精神。項目經(jīng)理必須符合三個“靠得住”的標準：一是職業(yè)操守上“靠得住”，工程建設(shè)關(guān)乎國計民生，這就要求項目經(jīng)理堅決遵守國家法律法規(guī)和行業(yè)技術(shù)準則，牢記社會責任、恪守職業(yè)道德，確保工程質(zhì)量可靠、安全放心，絕不能干“豆腐渣工程”;二是在忠誠企業(yè)上“靠得住”，工程項目一般遠離總部，這就要求項目經(jīng)理勤勉敬業(yè)、愛企如家，堅決維護企業(yè)利益，絕不能“富了和尚、窮了廟”;三是在廉潔自律上“靠得住”，當前工程建設(shè)領(lǐng)域腐敗易發(fā)高發(fā)，項目經(jīng)理掌握重大利益分配權(quán)，這就要求項目經(jīng)理自覺抵制各種誘惑，規(guī)范運用手中的權(quán)力，絕不能淪為“利益輸送的工具”。

　　 必須是業(yè)務(wù)精湛的“卓越工程師”。干好工程是項目經(jīng)理的“看家本領(lǐng)”。當前工程項目日益大型化、高端化，涉及環(huán)節(jié)多、科技創(chuàng)新依賴性強，特別是大型總承包項目，如筆者曾從事的港珠澳大橋沉管隧道項目，涉及規(guī)劃設(shè)計、技術(shù)研發(fā)、專業(yè)設(shè)備開發(fā)建造、生產(chǎn)計劃安排、海事氣象等多個系統(tǒng)。作為項目經(jīng)理必須具備一流的項目策劃能力、深厚的技術(shù)功底、超強的協(xié)調(diào)能力、豐富的施工經(jīng)驗，惟其如此才能把握技術(shù)研發(fā)和施工組織中的難點，統(tǒng)籌不同作業(yè)單元形成流暢的工序銜接，并能夠充分預判風險、堅決果斷地處置突發(fā)問題，推動重大項目有序進展、高效履約。

　　 必須是精打細算的“商人”。項目經(jīng)理要做精明的“買賣人”。當前基建市場競爭慘烈、成本上漲，加之業(yè)主結(jié)算回款周期長、工程變更、有效工期短等因素影響，項目履約風險高、利潤水平低。這就要求項目經(jīng)理具有較強的成本控制能力，善于經(jīng)濟分析、成本核算和簽證索賠，做到干前有預算、干中有核算、干完有決算，確保成本全過程受控。同時，施工企業(yè)作為投資商的角色轉(zhuǎn)變，對項目經(jīng)理的營銷模式、商務(wù)談判、資本運作、風險控制能力提出了更高要求。作為項目經(jīng)理，要熟悉商戰(zhàn)規(guī)則，強化商人思維，善于利用商業(yè)模式創(chuàng)新賺取利潤。特別是在參與海外工程中，項目經(jīng)理的知識結(jié)構(gòu)還要與國際接軌，具備深刻的全球化思維、基本的外語水平，熟練掌握國際工程承包的技術(shù)標準和貿(mào)易準則。

　　 必須是“善合作”的“帥才”。合作催生合力。工程項目是多個群體共同努力的結(jié)果，而項目經(jīng)理正是各個群體溝通的橋梁和紐帶。作為項目經(jīng)理要與上級單位、設(shè)計、業(yè)主、監(jiān)理“善合作”，具備溝通公關(guān)和對上爭取能力，為項目推進營造良好的外部環(huán)境;要與團隊成員、分包單位、供貨商“善合作”，善于運用領(lǐng)導藝術(shù)、用人機制營造團隊文化，進而以優(yōu)秀的團隊文化、最佳的資源組合實現(xiàn)優(yōu)勢互補，把不同群體形成利益共同體、命運共同體，推動團隊目標的實現(xiàn)。

　　 當前項目經(jīng)理隊伍建設(shè)中存在的突出問題

　　 項目經(jīng)理隊伍總量不足、質(zhì)量不高。表現(xiàn)在：一是項目經(jīng)理建造師持證率不高。一方面部分項目經(jīng)理雖然有豐富的施工經(jīng)驗，但年齡大、學歷低、常年忙于一線、知識結(jié)構(gòu)老化，考證通過率不高。另一方面部分年輕技術(shù)骨干，學習能力強、管理素養(yǎng)高、時間相對充裕，但施工經(jīng)歷、管理經(jīng)驗嚴重不足，普遍存在“會考的干不了、會干的考不過”現(xiàn)象;二是建造師結(jié)構(gòu)不合理。傳統(tǒng)主業(yè)比例過大，新業(yè)務(wù)領(lǐng)域建造師極其匱乏，專業(yè)覆蓋面窄、隊伍儲備不足，不能適應(yīng)企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整需要。如筆者所在單位，港航建造師相對充足，但公路、鐵路、市政、海外等管理人才嚴重不足，新領(lǐng)域工程甚至面臨“無人可選”的尷尬境地;三是復合型、外向型項目經(jīng)理嚴重缺乏。部分項目經(jīng)理重工期輕效益、只會干活不會算賬，經(jīng)營管理不適應(yīng)商業(yè)創(chuàng)新和國際化競爭需求，成本意識差、法制觀念弱、知識結(jié)構(gòu)偏，客觀上造成項目創(chuàng)效水平低、索賠效果差、合同糾紛案件高發(fā)。

　　 項目經(jīng)理激勵約束不到位。一方面，激勵政策不適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級需要，仍然偏重外在產(chǎn)值規(guī)模，收入分配不能更好體現(xiàn)企業(yè)提質(zhì)增效需要，造成項目經(jīng)理難活易活一個樣、國內(nèi)國外一個樣、賺錢虧本一個樣，嚴重挫傷項目經(jīng)理“抓成本、調(diào)結(jié)構(gòu)、走出去”的積極性。另一方面，項目經(jīng)理約束機制不到位。受傳統(tǒng)承包模式影響，企業(yè)總部管控能力不強，對項目經(jīng)理授權(quán)多、約束少，過程監(jiān)控流于形式，責任追究不落實，造成部分項目經(jīng)理片面追求個人利益，甚至損公肥私、誤入歧途。

　　 項目經(jīng)理職業(yè)化發(fā)展差距較大。一是培養(yǎng)開發(fā)不到位，沒有長期的培養(yǎng)目標和措施，培養(yǎng)缺乏針對性和計劃性，造成培訓隨意性強、內(nèi)容形式單一、重理論輕實踐，客觀上使培訓對象知識結(jié)構(gòu)和崗位經(jīng)歷不能滿足復合型人才的需要。二是項目經(jīng)理晉升渠道不暢通。項目經(jīng)理責任重、應(yīng)酬多、身心俱疲，絕大部分項目經(jīng)理“無心戀戰(zhàn)”，要么寄希望走向更高一級的領(lǐng)導崗位，要么選擇從項目管理一線退出，項目經(jīng)理群體行政化傾向成為影響隊伍穩(wěn)定的重要因素，項目經(jīng)理上升通道有待打通。

　　 建設(shè)復合型項目經(jīng)理隊伍的主要途徑

　　 培育優(yōu)秀的項目經(jīng)理隊伍不僅是工程項目履約創(chuàng)效的關(guān)鍵性因素，更是關(guān)乎施工企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)性工程。結(jié)合工作體會，筆者認為應(yīng)該從以下幾個方面入手。

　　 規(guī)范項目經(jīng)理隊伍培養(yǎng)工作。項目經(jīng)理隊伍的培養(yǎng)要以“既會考更會干”為目標，牢牢把握理論教育和實踐鍛煉兩個突破口開展工作。

　　 制定完善項目經(jīng)理的培養(yǎng)規(guī)劃。項目經(jīng)理隊伍建設(shè)是一項系統(tǒng)工程，必須分步驟、按計劃長期推進。施工企業(yè)要在深入分析項目經(jīng)理隊伍現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的新要求，對項目經(jīng)理隊伍建設(shè)集中會診、對癥下藥、開好藥方，明確長期的“治療方案”和“治療措施”，提高培訓工作的針對性、計劃性。

　　 提高繼續(xù)教育效果。要立足培訓內(nèi)容多元化、培訓方式多樣化，綜合利用集中教育或遠程教育等方式，大力開展新業(yè)務(wù)領(lǐng)域施工技術(shù)、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)尖端技術(shù)、資本運營、金融投資、市場營銷等方面的培訓，不斷豐富項目經(jīng)理隊伍的知識結(jié)構(gòu)，適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展需要。如在建造師取證方面，筆者單位一方面通過聯(lián)系國內(nèi)知名高校舉辦考前強化培訓班，對項目經(jīng)理、管理骨干進行集訓，有力提高了考試通過率。另一方面，加大表彰獎勵力度，實行建造師津貼制度，特別對新領(lǐng)域急缺專業(yè)建造師津貼重點傾斜，將建造師考取率納入項目班子考核，將建造師持證作為青年后備項目經(jīng)理選拔的硬性條件，營造了考取建造師的良好氛圍。如在海外項目經(jīng)理培訓方面，筆者單位抽調(diào)在建項目副經(jīng)理、項目總工在國內(nèi)重點高校開展了外語及商務(wù)強化培訓和國際管理培訓，為開拓海外市場儲備了人才。

　　 高度重視實踐鍛煉。要培養(yǎng)復合型項目經(jīng)理，必須要通過崗位輪訓和人才交流，強化不同領(lǐng)域工程實踐、不同系統(tǒng)崗位鍛煉，經(jīng)歷項目部到公司總部、生產(chǎn)系統(tǒng)到經(jīng)營系統(tǒng)再到經(jīng)濟系統(tǒng)等多層次、多角度的錘煉。如筆者單位，對考取建造師、具有培養(yǎng)潛力的一般管理人員分專業(yè)納入項目經(jīng)理培養(yǎng)梯隊，每年抽調(diào)一定比例進行跨領(lǐng)域輪崗，到其他類型項目上擔任經(jīng)理助理，并與項目經(jīng)理簽訂導師帶徒協(xié)議并由項目經(jīng)理直接管理考核。特別對海外項目經(jīng)理隊伍匱乏的局面，推行了機關(guān)人員海外輪崗制度，每年選拔一批機關(guān)管理骨干赴海外項目見習，依托海外項目培養(yǎng)人才。

　　 改進項目經(jīng)理選拔方式。要不斷創(chuàng)新人才選拔方式，充分利用企業(yè)和社會兩種資源，擴大遴選范圍，規(guī)范選拔程序，營造公平透明的選人用人環(huán)境。

　　 加大項目經(jīng)理后備人才的管理考核。如筆者單位，對持有建造師證的項目部班子成員納入項目經(jīng)理后備人才庫，每年選取一定比例擔任小項目的項目經(jīng)理，通過獨立負責小項目給機會、壓擔子加速成長。每年年終對項目經(jīng)理后備人才進行考核排名，將前三名作為次年重點選拔對象，對連續(xù)兩年考核末次人員進行淘汰。

　　 加大社會招聘力度。對新領(lǐng)域急缺項目經(jīng)理采用引進其他兄弟單位項目負責人的形式，先派遣到同類項目擔任副經(jīng)理進行為期1年以上的培養(yǎng)鍛煉。在提拔為項目經(jīng)理后，嚴格設(shè)定試用期，并指定一名公司副總和副總工組成“智囊團”進行不定期監(jiān)督、指導。

　　 試點推進競聘上崗制度。每年選出一定比例的新項目進行內(nèi)部競標，由在任項目經(jīng)理率領(lǐng)項目團隊在公司內(nèi)部投標，通過引入市場競標機制實現(xiàn)項目經(jīng)理競聘上崗，刺激項目管理能力提升。

　　 完善項目經(jīng)理激勵約束機制。要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略需求和項目特點，緊緊依靠企業(yè)制度體系建設(shè)，推動項目經(jīng)理個人價值與企業(yè)價值的有機統(tǒng)一，使項目管理行為既活力迸發(fā)又規(guī)范有序。

　　 進一步細化激勵政策體現(xiàn)導向性，激發(fā)項目經(jīng)理隊伍活力。如筆者單位結(jié)合企業(yè)發(fā)展需要，對項目經(jīng)理年薪制管理辦法進行了大幅度調(diào)整。首先，將年薪分為基本薪酬、績效薪酬和效益薪酬三個部分?；拘匠暧脕肀Ｕ享椖拷?jīng)理基本生活，起到穩(wěn)定人心、政策兜底作用;績效薪酬與項目部的月度、季度和年度績效考核掛鉤，通過定期對項目進度、質(zhì)量、安全、資金上繳、成本控制等指標的考核，強調(diào)項目經(jīng)理過程管理的合規(guī)性和均衡性;效益薪酬占比最大，是拉開收入差距的主要因素，與項目的最終創(chuàng)效掛鉤，并加大了項目經(jīng)理在項目效益獎金的分配權(quán)重，鼓勵項目經(jīng)理強化成本控制、創(chuàng)效增利。其次，結(jié)合項目具體實際設(shè)置了修正指標，對科技創(chuàng)新、資金回收單獨設(shè)置了加分項，并對新業(yè)務(wù)板塊、海外市場加大政策傾斜力度，嚴格界定了保底收入，鼓勵項目經(jīng)理重視科技創(chuàng)新和結(jié)構(gòu)調(diào)整。再次，單獨制定了經(jīng)營獎勵辦法，綜合經(jīng)營模式、經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營品質(zhì)、經(jīng)營領(lǐng)域等要素進行考評，并單獨設(shè)置了經(jīng)營創(chuàng)新獎，鼓勵項目經(jīng)理奮力開拓市場、創(chuàng)新商業(yè)模式。通過上述改革，改變了過去重規(guī)模輕效益、重主業(yè)輕輔業(yè)、重結(jié)果輕過程、重外在絕對指標輕內(nèi)在運行指標的考核弊端，充分體現(xiàn)了企業(yè)效益導向、結(jié)構(gòu)調(diào)整導向、國際化導向。

　　 進一步提高總部管控力，規(guī)范項目經(jīng)理從業(yè)行為。一是嚴格落實工程項目目標責任制。與項目經(jīng)理嚴格簽訂目標責任書，及時下達項目內(nèi)部預算，明確項目進度、質(zhì)量、安全、成本、資金控制目標，嚴格界定責任、權(quán)力和義務(wù)，嚴格執(zhí)行風險抵押金制度;二是強化工程項目過程監(jiān)控。通過月度、季度、年度績效考核、綜合檢查以及季度經(jīng)濟分析、過程審計等形式，及時掌握項目運行情況，對發(fā)現(xiàn)的問題督導項目做好過程糾偏，確保項目過程受控;三是對關(guān)鍵生產(chǎn)要素實施集中管理。重點是推行工程分包、物資采購和設(shè)備租賃的內(nèi)部招標和資金集中管控，通過統(tǒng)一招標規(guī)范采購行為降低成本，通過資金統(tǒng)一調(diào)度規(guī)范財務(wù)行為發(fā)揮資金優(yōu)勢;四是嚴肅責任追究制度，通過細化項目經(jīng)理責任追究的具體事項和處罰級別，為項目經(jīng)理權(quán)力使用設(shè)立“紅線”;五是發(fā)揮國企黨建優(yōu)勢，強化項目班子黨風廉政建設(shè)。全面落實黨委主體責任和紀委監(jiān)督責任，充分利用廉政教育、效能監(jiān)察、干部考核等形式強化對項目經(jīng)理監(jiān)督，嚴格落實“三重一大”規(guī)定，規(guī)范項目經(jīng)理決策行為和職務(wù)消費行為，發(fā)揮好項目黨組織的監(jiān)督作用。

　　 加快項目經(jīng)理隊伍的職業(yè)化建設(shè)。項目經(jīng)理職業(yè)化是推進項目經(jīng)理隊伍建設(shè)標準化、規(guī)范化、常態(tài)化的必由之路。

　　 建立職業(yè)項目經(jīng)理的培養(yǎng)和考評機制。施工企業(yè)應(yīng)結(jié)合施工領(lǐng)域、年齡層次等因素，充分利用信息化手段建立企業(yè)內(nèi)部的項目經(jīng)理人才庫，通過完善項目經(jīng)理業(yè)績檔案，出臺項目經(jīng)理評價辦法，定期開展優(yōu)秀項目經(jīng)理評選，對項目經(jīng)理實行分級管理，按照級別制定項目經(jīng)理培訓和進修計劃。同時，結(jié)合工程規(guī)模、技術(shù)難度和復雜程度對項目進行分級，進而使項目經(jīng)理級別與工程項目級別匹配使用，避免人才浪費。

　　 打通項目經(jīng)理職業(yè)晉升通道。對不同層級的項目經(jīng)理，參照行政管理序列，按照貢獻大小給予不低于同級領(lǐng)導人員的收入薪酬和政治待遇。同時，加大優(yōu)秀項目經(jīng)理宣傳推薦力度，在評優(yōu)樹先中優(yōu)先推薦，讓項目經(jīng)理有尊嚴、有盼頭、有保障，進而營造人人“尊重項目經(jīng)理、爭當項目經(jīng)理”的良好氛圍。( 高瑜山 中交一航局第二工程有限公司辦公室主任)

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