如何激發(fā)項目經(jīng)理潛能

發(fā)布日期：2016-01-11來源：編輯：流水

[摘要]

　　 如何將合格、出色的項目經(jīng)理選派到項目部，并激發(fā)項目經(jīng)理的綜合潛能，使其在質(zhì)量、工期、造價、安全生產(chǎn)方面滿足合同要求，為社會建造出優(yōu)質(zhì)工程，成為企業(yè)要優(yōu)先解決的問題。

　　造成項目經(jīng)理激勵約束機制不到位甚至缺位的原因

　　 由于項目經(jīng)理約束激勵機制的不健全，項目經(jīng)理履行職責(zé)以及為企業(yè)、社會做出貢獻(xiàn)的程度，主要依賴于項目經(jīng)理的政治覺悟、管理水平、職業(yè)道德以及責(zé)任心。管理混亂，違規(guī)操作，執(zhí)行力差，造成虧損的工程項目仍占有一定比例。項目經(jīng)理一支筆，個人說了算，中飽私囊的案例也時有發(fā)生。更有甚者，項目經(jīng)理私自挪用工程款，給企業(yè)造成了很大損失。上述現(xiàn)象，都是由于項目經(jīng)理的激勵(包括約束)不到位或者激勵機制缺位造成。

　　 企業(yè)對項目經(jīng)理在可持續(xù)發(fā)展中的價值和作用認(rèn)識不到位。

　　 我們國家實施項目法人制管理模式，是在“魯布革”水電站工程管理改革成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，引入國外先進(jìn)的項目管理運行機制而產(chǎn)生的。1986年，“魯布革”經(jīng)驗被廣泛推廣和應(yīng)用，一大批質(zhì)量優(yōu)良、工期短、成本低的工程項目不斷涌現(xiàn)，有力地推動了施工企業(yè)內(nèi)部管理和運營機制的改革，也就是從這個時候起，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制就被企業(yè)和社會普遍認(rèn)可，建設(shè)主管部門將項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制作為確保工程項目質(zhì)量、工期和造價的良好制度設(shè)計而在全行業(yè)強制推廣，這就為項目經(jīng)理對工程項目全面負(fù)責(zé)奠定了良好的制度基礎(chǔ)。由此可見，項目經(jīng)理對于工程質(zhì)量和創(chuàng)造效益至關(guān)重要。

　　 在項目管理過程中，項目經(jīng)理的主要工作是：履行施工合同的主要內(nèi)容，全面完成項目的工期、質(zhì)量、造價等內(nèi)容，做好項目變更簽證;確保施工項目安全生產(chǎn)，杜絕重大安全事故的發(fā)生;完成公司下達(dá)項目部的利潤指標(biāo)、質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)等指標(biāo)，做好項目的二次經(jīng)營。除此之外，項目經(jīng)理的職責(zé)還有組建項目管理班子、重大事項決策，尤其是重大技術(shù)的決策等等。這些職能都是輔助項目經(jīng)理完成質(zhì)量和經(jīng)濟效益的最核心職能。

　　 工程質(zhì)量關(guān)系到國計民生，而項目的盈利與否關(guān)系到企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)的制度設(shè)計如果不能圍繞這個主題，就會對企業(yè)的發(fā)展帶來不良影響，項目經(jīng)理背負(fù)的這兩項責(zé)任對企業(yè)的發(fā)展舉足輕重。因此，只有企業(yè)將項目經(jīng)理的職責(zé)認(rèn)識到位，才能從頂層設(shè)計上制定激勵制度。在我國基礎(chǔ)投資建設(shè)快速增長階段，大多數(shù)企業(yè)由于施工任務(wù)飽滿，再加上行業(yè)監(jiān)管對工程質(zhì)量要求不高，企業(yè)還未遇到重大挫折，這就使得項目經(jīng)理激勵機制誕生顯得不迫切。

　　 企業(yè)和社會對于項目經(jīng)理的認(rèn)識存在誤區(qū)。

　　 我們常?？梢愿杏X到，一旦擔(dān)任了項目經(jīng)理，人們的第一反應(yīng)就是這個人有利可圖的日子到了。因為伴隨著項目經(jīng)理這個職位而來的，就是項目經(jīng)理擁有生產(chǎn)指揮權(quán)、人事權(quán)、財權(quán)、采購權(quán)和技術(shù)決策權(quán)。一個項目合同額幾千萬甚至上億元、數(shù)億元，一個項目經(jīng)理可以支配的資源非常龐大，多少給自己留一點就很可觀，而人們往往看不到項目經(jīng)理榮耀的背后肩負(fù)的責(zé)任和重?fù)?dān)。如果企業(yè)再制定有利于項目經(jīng)理的制度，恐怕就難以服眾。而制定不利于項目經(jīng)理的制度，無疑打擊整個項目部的情緒，項目管理各項指標(biāo)就不好落實。左右為難，企業(yè)為了減少麻煩，就制定一些模棱兩可的規(guī)定，使項目經(jīng)理的激勵約束形同虛設(shè)，長期的惡性循環(huán)，迫使一部分優(yōu)秀、品德高尚的項目經(jīng)理也開始將個人利益放在了企業(yè)利益之上。

　　 企業(yè)沒有較好地劃分企業(yè)、項目層、個人之間的利益分配。

　　 承攬施工項目主要依靠企業(yè)的資質(zhì)、歷年施工的優(yōu)良業(yè)績、企業(yè)的資金實力(或融資能力)和項目經(jīng)理班子配備等，也就是承攬項目在企業(yè)層，而管理好項目、實現(xiàn)項目的質(zhì)量和效益卻在項目層，要管好項目依靠項目經(jīng)理。因此，企業(yè)是否準(zhǔn)確劃分三者的利益，使得項目實施后企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展、項目部因為良好的管理得益，項目經(jīng)理從而實現(xiàn)個人價值。而大多數(shù)企業(yè)既劃分不清三者的利益界限，對于項目是否盈利核算不清，最后都成了糊涂賬。企業(yè)在承攬項目時，投入了大量的人力、物力，項目實施后的利潤企業(yè)也應(yīng)該分享。但由于項目的唯一性和復(fù)雜性，每個項目的盈利水平都不同，企業(yè)如何進(jìn)行監(jiān)管，并準(zhǔn)確測算利潤水平，尤其是上繳企業(yè)的利潤比例至關(guān)重要。因此，準(zhǔn)確核算項目的利潤水平、從而劃分企業(yè)層、項目部和項目經(jīng)理的利益分成，是激勵機制的基礎(chǔ)和核心。

　　 施工項目周期長、過程監(jiān)管難。

　　 施工項目生產(chǎn)周期長，一般一個項目工期都在一年以上，有些可能2-3年，對于滾動施工的房地產(chǎn)開發(fā)項目可能周期都在5-6年，結(jié)算周期長，有的項目竣工后2-3年可能都不一定完成結(jié)算，這就對考核項目是否盈利以及盈利水平帶來困擾。項目在施工過程中，材料采購成本如何控制、如何優(yōu)化施組方案以減少勞動力使用成本等等，都需要進(jìn)行監(jiān)管才能對項目進(jìn)行核算，經(jīng)核算只有盈利才能進(jìn)行再分配。這些都依賴企業(yè)管理水平的提升。

　　 綜上所述，對項目經(jīng)理的激勵機制其實對企業(yè)的要求更高，不僅依靠項目經(jīng)理的執(zhí)業(yè)自律，更是對企業(yè)管理水平的考驗，也是對企業(yè)管理層智慧的考驗。

　　 項目經(jīng)理激勵約束機制的構(gòu)建

　　 施工企業(yè)生產(chǎn)組織的特點對激勵約束機制提出了五項基本要求，即：明確目標(biāo)、充分授權(quán)、過程控制、量化考核、及時激勵。因此，項目經(jīng)理的激勵也要圍繞這五項基本要求展開。建筑企業(yè)項目經(jīng)理激勵約束機制的基本框架體系一般包括五個方面，即：目標(biāo)管理、內(nèi)部授權(quán)、業(yè)績考核、激勵方式、職業(yè)通道。

　　 依據(jù)項目的性質(zhì)，設(shè)置不同的目標(biāo)管理體系，充分發(fā)揮項目經(jīng)理在企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)中的排頭兵作用。

　　 目標(biāo)設(shè)置應(yīng)具體且可接受，并能進(jìn)行分解;目標(biāo)與績效密切相關(guān)。一般企業(yè)都會通過向項目部下達(dá)利潤、工期、質(zhì)量、安全、費用等指標(biāo)，作為管理和考核項目的依據(jù)。雖然指標(biāo)是目標(biāo)管理體系的重要組成部分，但不能將指標(biāo)等同于目標(biāo)。在不同的環(huán)境和情況下，項目管理的主要目標(biāo)(任務(wù))是不同的。例如：在開拓一個新市場、新區(qū)域時，主要目標(biāo)是確保履約，積累業(yè)績，而不是強調(diào)利潤;對于長期合作的大業(yè)主，過于追求利潤最大化，將損壞雙方的合作關(guān)系;對于創(chuàng)業(yè)績、創(chuàng)品牌的項目，企業(yè)不應(yīng)過份強調(diào)“開源節(jié)流”，而應(yīng)加大投入，確保在工程創(chuàng)優(yōu)、科技進(jìn)步等方面取得重要成果。因此，離開了目標(biāo)談指標(biāo)，將會導(dǎo)致項目部的目標(biāo)與公司期望目標(biāo)的不一致，進(jìn)而損害企業(yè)的整體利益。因此，只有設(shè)置具體明確、可操作性強的目標(biāo)，才能為激勵機制的考核奠定基礎(chǔ)。

　　 內(nèi)部授權(quán)。在承包模式下，項目定位為利潤中心，企業(yè)較少參與項目生產(chǎn)經(jīng)營，因此幾乎將所有權(quán)限都授予項目經(jīng)理。在目標(biāo)責(zé)任制模式下，企業(yè)參與項目生產(chǎn)經(jīng)營，通常將分包選擇、材料采購、資金使用、人員獎懲等權(quán)限上移到總部層面。這時的項目應(yīng)該定位為成本中心。實際上目標(biāo)責(zé)任制模式是現(xiàn)在很多企業(yè)采用的方式，主要是為了發(fā)揮集中采購的優(yōu)勢，以及資金集中管理帶來的集群效用，在降低材料采購費用、資金成本方面效果顯著，確實給企業(yè)給帶來了可觀效益。但遺憾的是，很多企業(yè)在集權(quán)的同時，仍然把具體的事務(wù)、責(zé)任壓給項目部，造成責(zé)任與權(quán)力不對等，由此產(chǎn)生一系列問題。實際上，無論采取哪種項目定位模式，都需要明確內(nèi)部授權(quán)，使責(zé)任和權(quán)力對等才是關(guān)鍵所在。

　　 業(yè)績考核體系的確立。包括指標(biāo)設(shè)定、考核程序、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核方法等內(nèi)容。其中重點是指標(biāo)設(shè)定。目前，基于內(nèi)外部的需求，企業(yè)參與項目生產(chǎn)經(jīng)營的深度、廣度不斷加大，這是提升核心競爭能力的必由之路。但問題是，不少企業(yè)對項目下達(dá)的考核指標(biāo)越來越多，內(nèi)容越來越繁雜。所謂業(yè)績，是指重要的功勞和成果。對項目的業(yè)績考核，應(yīng)該是對項目部功勞和成果的考核，而不應(yīng)是對職能部門要求實現(xiàn)程度的考核。企業(yè)不能把要求當(dāng)管理，把考核當(dāng)管理，把業(yè)績考核變成“要求考核”。從強化管理的角度看，企業(yè)對項目提出更廣、更細(xì)的要求是必要的，但一定要區(qū)別對待目標(biāo)類指標(biāo)和考核類指標(biāo)。通常，考核類指標(biāo)只應(yīng)包括：收入、利潤、業(yè)主滿意度、工程創(chuàng)優(yōu)、科技創(chuàng)新、人才培養(yǎng)等。那么，其他目標(biāo)類指標(biāo)如何落實呢?在實踐中，可以對所有項目開展定期性(一般每季度一次)的全面檢查，監(jiān)督項目對目標(biāo)類指標(biāo)的實現(xiàn)情況。檢查結(jié)果除了做正常應(yīng)用(例如：公布大排名、表彰等)以外，還應(yīng)與超額利潤獎、項目人員職級晉升等掛鉤。

　　 激勵約束方式。激勵方式包括：薪酬激勵、福利激勵、工作激勵、培訓(xùn)激勵、參與管理、職業(yè)發(fā)展、帶薪休假、榮譽激勵、情感激勵、股權(quán)激勵等形式;約束方式包括：市場約束、法律約束、行政約束、制度約束、道德約束、紀(jì)律約束、輿論約束等形式。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況，充分了解項目部的現(xiàn)實需求，有針對性地建立激勵約束機制，既對項目部有嚴(yán)格的約束，又有“以人為本”的激勵方法。

　　 職業(yè)發(fā)展通道。一個項目干得好壞，主要看項目班子特別是項目經(jīng)理。但行業(yè)的現(xiàn)狀是：幾乎每家企業(yè)都缺少優(yōu)秀的項目經(jīng)理、項目總工和骨干人員。不少企業(yè)甚至為投標(biāo)發(fā)愁，導(dǎo)致掛名現(xiàn)象十分普遍。究其原因，根源是項目經(jīng)理缺少發(fā)展空間，優(yōu)秀的項目經(jīng)理紛紛轉(zhuǎn)入行政崗位。解決辦法是：按照專業(yè)線構(gòu)建“寬幅式”的職業(yè)發(fā)展通道，通過正常的職級晉升，使項目經(jīng)理能夠獲得與同級次行政崗位人員相同的薪酬和待遇。

　　 作者單位：中國新興(集團(tuán))總公司

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