項目經理之路--讓項目經理成為更有吸引力的職業(yè)

發(fā)布日期：2016-01-19來源：編輯：流水

[摘要]

　　 很多企業(yè)目前正在經歷從銷售導向向客戶導向的轉變。作為客戶導向戰(zhàn)略實施的關鍵性管理技術，項目管理能力無疑具有非常重要的價值，持續(xù)的項目成功是企業(yè)長期生存和發(fā)展的前提。按照PMI的觀點，項目經理個人能力只是確保項目成功的一個方面，要保證持續(xù)的項目成功，企業(yè)必須具備一定的組織項目管理能力成熟度。項目經理作為項目交付的客戶接口人，是客戶導向戰(zhàn)略的主要執(zhí)行者，要了解項目經理生存環(huán)境和狀態(tài)，必須從企業(yè)項目管理組織體系角度進行全面審視。最近，我們正好訪談了一些業(yè)界資深人士和高級項目經理，發(fā)現(xiàn)的許多問題都與這些企業(yè)的項目管理組織體系建設問題有關，下面從選、育、用、留四個方面，做一些簡單的分析，并提出一些相關的建議。

　　 選——建立項目經理能力標準，讓適合的人擔任項目經理

　　 項目經理選拔是一項非常重要的工作，在訪談中，有2位高級項目經理專門提到這個問題。項目經理選擇涉及到能力標準的問題，能力標準是項目經理技能等級劃分的一項基礎工作，國際上一些領先企業(yè)都開發(fā)出了適合企業(yè)特點的能力標準。并不是任何人都可以做項目經理或者作為項目經理來培養(yǎng)的，項目經理所需要的某些素質甚至可能是天生的，比如有人提出的“張羅”能力和AQ(逆境指數(shù))，有些人因為缺乏溝通和領導(影響)能力，可能只適合做一個技術專家，現(xiàn)實中人們容易犯“光環(huán)效應”的錯誤——將技術能力很強的人放到項目經理崗位上;對于對外招聘的項目經理，也應該采用能力標準進行評估，以提升招聘工作的績效。項目經理選拔不當造成的后果是嚴重的，某企業(yè)在一個大型項目中先后換了四任項目經理，可以想象該項目的客戶滿意度，對項目經理本人的職業(yè)生涯也會產生不利影響。

　　 育——建立科學實用的項目經理人才培養(yǎng)體系

　　 目前一些企業(yè)的項目管理人才培養(yǎng)現(xiàn)狀并不樂觀，人才培養(yǎng)面臨的挑戰(zhàn)十分明顯。項目組成員方面以某企業(yè)某大型項目為例，項目組高峰時成員達150余人，大部分是毫無經驗的新員工;項目經理方面更嚴重，Q省的某企業(yè)級大型項目，項目經理是一個畢業(yè)不久的新員工，雖然具有項目經理的培養(yǎng)潛質，但經驗和技術明顯不足，在項目經理資源稀缺情況下被“趕鴨子上架”;另有資料顯示，2007年該企業(yè)高級項目經理缺口達到總需求的31%。對于處于快速發(fā)展階段的這家企業(yè)，這種現(xiàn)象在幾乎所有地區(qū)都很常見。

　　 項目經理人才培養(yǎng)的方式是多樣化的，包括培訓課程、導師制、案例研討和實戰(zhàn)模擬等等。課程體系方面，我國企業(yè)與國際標桿企業(yè)差距很明顯，西門子5年前就建立完善了基于不同能力等級的項目經理課程體系，各種培訓課程達300多門，而我國很多企業(yè)一般都是向外界外包項目管理相關課程，開發(fā)自己的項目管理課程的企業(yè)很少，即使有也很零散而且基本上沒有等級之分。在發(fā)現(xiàn)和滿足培訓需求方面，一些部門也是一筆糊涂賬，有的企業(yè)每年搞一兩次培訓，培訓對象一般是基于個人興趣，也缺乏評估、跟蹤和反饋機制。導師制是企業(yè)知識傳承的一種有效機制，這種方法針對性強且見效快，非常值得在很多企業(yè)落實和推廣。知識管理是人才培養(yǎng)的一項平臺性工作，要確保各種知識得到有效開發(fā)、保存、更新、傳播和利用，其中知識利用是目前面臨的最大問題，重復犯同樣錯誤很普遍。有些企業(yè)很強調了案例開發(fā)和學習，大量的案例材料被開發(fā)出來，但案例管理以及案例研討的組織實施缺乏系統(tǒng)考慮;

　　 用——建立項目經理資源池管理體系，優(yōu)化項目經理資源配置

　　 據(jù)了解，國內有些企業(yè)內部項目經理人數(shù)已經達到相當?shù)囊?guī)模，大量的投資行為以項目形式通過項目經理管理，項目經理成為企業(yè)關鍵的、稀缺的資源，優(yōu)化項目經理資源配置管理對于企業(yè)運營績效將產生直接的影響，建立項目經理資源池及其運作機制是一種有效的解決辦法。我們在訪談中也了解到項目經理資源管理目前存在的一些問題，比如，項目等級與項目經理能力不匹配、項目經理任命和釋放不規(guī)范、項目經理狀態(tài)信息跟蹤管理不完備、對項目經理資源的調配能力欠缺、項目經理激勵和考核機制不健全等;

　　 資源池是一種虛擬的資源管理工具，在現(xiàn)代人力資源管理尤其是矩陣式管理體系下得到了廣泛的應用，通過統(tǒng)一的項目經理資源池信息平臺，為企業(yè)挑選項目經理和評估使用狀況提供決策支持;除了資源池建設之外，還有團隊核心成員資源池建設工作，各業(yè)務部門是核心成員資源池的建設和管理部門，負責培養(yǎng)并向項目組提供具有高準備度和可獲得性的核心成員，使各個業(yè)務部門部門成為為項目提供人力服務的支持性組織，而不是管理甚至支配性組織;在若干業(yè)務領域有過工作經驗的核心成員，經過規(guī)定的申請和評審過程，可以進入相應級別的項目經理資源池。

　　 企業(yè)還必須建立起有效的項目經理績效考核與激勵機制，通過考核和激勵，不斷修正項目經理的意識和行為。項目管理本身是一種非常強調目標導向的管理方式，粗放的項目經理考核方式對項目經理的激勵作用有限。

　　 留——營造項目型企業(yè)文化環(huán)境，建設項目經理職業(yè)發(fā)展通道

　　 IBM員工說 “我不知道IBM舍不舍得我，我自己舍不得離開IBM，因為IBM是一家好公司”。我國企業(yè)與IBM這樣的公司在企業(yè)文化上是有很大差異的，而且企業(yè)價值觀正在經歷從傳統(tǒng)向現(xiàn)代轉變的過程，在這個過程中，企業(yè)保留優(yōu)秀項目經理人才面臨嚴峻挑戰(zhàn)，訪談中我們了解到這樣一些問題，“項目經理崗位缺乏吸引力，很難吸引來自其它崗位的員工”、“項目經理承擔很大的交付責任，但是缺乏與責任匹配的權力”、“項目經理是一種臨時工作崗位，缺乏職業(yè)穩(wěn)定性，在企業(yè)的發(fā)展前途沒有保障”、“項目經理長期在遠離總部的外地工作，工作與生活很難建立平衡”、“項目經理相對職能經理處于弱勢地位”，有的企業(yè)還存在項目經理大量流失的現(xiàn)象。

　　 國際上標桿性企業(yè)在保留項目經理人才方面有許多做法，如設立項目管理辦公室(PMO)、建立項目經理職業(yè)發(fā)展通道和崗位輪換制度、提高項目經理權力和待遇等。建立PMO和項目經理職業(yè)發(fā)展通道是比較通行的做法，是否建立企業(yè)級PMO是衡量企業(yè)項目管理成熟度水平的一個重要標志，PMO除了從事組織項目管理能力建設活動之外，還是職業(yè)項目經理的歸宿性部門，為項目經理的工作和職業(yè)發(fā)展提供保障平臺;項目經理職業(yè)通道是獨立于管理和技術職業(yè)通道之外的第三職業(yè)通道，項目經理是一種挑戰(zhàn)性和成就感兼?zhèn)涞奶厥饴殬I(yè)，在發(fā)達國家，項目經理是一個非常受尊敬的職業(yè)，意味著超凡的領袖魅力、豐富的工作經驗和輝煌的職業(yè)成就。對處于全球化進程中的我國企業(yè)，需要以全新的視角來審視項目經理這個職位，為項目經理提供有吸引力的生存環(huán)境。

　　 綜上所述，企業(yè)項目管理能力提升需要在項目經理組織體系方面建立良好的保障體系，在項目經理選拔上遵循適合國家和企業(yè)特色的能力標準，在項目經理培養(yǎng)方面，采取多種形式和方法，實施分級分類的項目經理能力提升解決方案，通過項目經理資源池建設，優(yōu)化項目經理資源配置管理，持續(xù)提升項目交付成功率和客戶滿意度，營造適合項目經理生存的環(huán)境和土壤，從組織上關注與項目經理有關的工作協(xié)調和職業(yè)發(fā)展。

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