淺談內(nèi)部勞務(wù)承包管理存在問題及解決辦法

發(fā)布日期：2015-07-30來源：中鐵隧道集團有限公司編輯：流水

[摘要]

　　 科學(xué)、合理地開展好內(nèi)部勞務(wù)承包是降低企業(yè)成本內(nèi)耗、確保實現(xiàn)項目責(zé)任成本目標(biāo)的重要環(huán)節(jié)。目前公司已形成一套較為成熟、完整的內(nèi)部勞務(wù)承包機制，為實現(xiàn)節(jié)流控制成本和增加效益起到了重要作用。但隨著公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴大，加之資源緊張和市場環(huán)境多變，出現(xiàn)了個別項目內(nèi)部勞務(wù)承包開展時間滯后，承包方法不當(dāng)，單價不合理，過程考核流于形式，缺乏剛性兌現(xiàn)，致使參與承包施工的分隊、班組熱衷于吃大鍋飯，人員總量無法控制，操作水平缺乏改進和提高，隧道超欠挖控制差，材料消耗居高不下等等問題，導(dǎo)致項目成本管理控制差，效益無法提高，全員參與成本控制流于形式。如何真正實現(xiàn)內(nèi)部勞務(wù)承包管理成為公司控制成本、實現(xiàn)效益最大化的關(guān)鍵。

　　 1 當(dāng)前項目內(nèi)部承包存在的主要問題

　　 (1)對內(nèi)部承包責(zé)任書中制定的各種考核條款不能剛性執(zhí)行。一些項目管理者擔(dān)心考核扣款后，工費太低，分隊發(fā)不出工資，便在執(zhí)行過程中隨意取消考核特別是材料超耗考核，所謂的內(nèi)部承包形同虛設(shè)。

　　 (2)內(nèi)部承包涉及面太窄。個別項目承包意識不強，承包內(nèi)容單一，對公司的要求敷衍了事，結(jié)果一個項目干下來，僅僅簽訂了一個內(nèi)部承包合同，不能充分發(fā)揮內(nèi)部承包機制對于項目成本控制的作用。

　　 (3)內(nèi)部承包單價不明確，或者責(zé)任書中制定的考核條款過于苛刻，不符合施工生產(chǎn)實際，可行性和操作性不強。結(jié)果導(dǎo)致在實際執(zhí)行過程中，執(zhí)行和落實困難重重，最終內(nèi)部承包不了了之，被迫中止。

　　 (4)內(nèi)部承包偏離軌道。個別項目出現(xiàn)了鉆內(nèi)部承包管理空子，利用公司規(guī)模擴大、勞務(wù)資源短缺之機，變相實施勞務(wù)分包，完全背離了公司管理規(guī)定，借內(nèi)部承包之名，行對外分包之實，偷梁換柱將安全、質(zhì)量風(fēng)險完全轉(zhuǎn)嫁項目自身，加大企業(yè)風(fēng)險，造成效益損失。

　　 (5)混崗作業(yè)出現(xiàn)“自留地”現(xiàn)象。由于公司資源緊張，分隊中的內(nèi)部職工急劇減少，出現(xiàn)了一個分隊只有工班長屬正式職工，帶領(lǐng)全部勞務(wù)人員實行混崗作業(yè)。個別分隊長、工班長趁此缺少分隊內(nèi)部監(jiān)督的情況下，借此打起小算盤，全部招攬親朋好友搞起以自己為中心的自留地。

　　 2 實現(xiàn)內(nèi)部承包的具體要求

　　 (1)在內(nèi)部承包開展之前，要先組織項目主要領(lǐng)導(dǎo)、部門和承包分隊認(rèn)真學(xué)習(xí)內(nèi)部承包相關(guān)文件，了解工區(qū)和分隊的各項職責(zé)以及具體操作程序。擬定內(nèi)部承包責(zé)任書要以該文件的參考文本為準(zhǔn)，不要擅自更改或者刪除主要條款。

　　 (2)公司規(guī)定的內(nèi)部勞務(wù)承包必須是生產(chǎn)一線班組進行的集體內(nèi)部勞務(wù)承包，不允許個人行為。各單位必須嚴(yán)格遵照執(zhí)行，不允許外部人員簽訂內(nèi)部勞務(wù)承包任務(wù)書，絕對禁止假借內(nèi)部承包之名私自進行勞務(wù)分包。

　　 (3)內(nèi)部承包責(zé)任書中規(guī)定的各種考核獎罰條款必須剛性兌現(xiàn)，不能只流于形式，否則開展內(nèi)部承包僅僅是應(yīng)付了事，對項目成本控制和管理形同虛設(shè)。尤其是涉及到成本控制關(guān)鍵點的隧道超欠挖以及噴射砼回彈等考核條款，必須要落實到位，不能隨意取消和更改。

　　 (4)承包方工費發(fā)放必須依據(jù)工程量驗收情況和有關(guān)職能部門提供的承包方當(dāng)月材料、配件消耗數(shù)量及各項目指標(biāo)考核情況(如安全、質(zhì)量、超欠挖等)。

　　 (5)承包工費發(fā)放應(yīng)堅持“精打細(xì)算，收支適度，以豐補欠，動態(tài)管理”的原則。在實際操作過程中，若當(dāng)月計算承包費用不足以支付承包人員崗位工資時，應(yīng)首先考慮使用其以前節(jié)余預(yù)留費用。如仍無法滿足時，可由承包方負(fù)責(zé)人寫出暫借工費申請單，經(jīng)承包管理單位負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)以后，暫借支部分工費。暫借工費在下月計量兌現(xiàn)時必須及時適當(dāng)扣回，否則不予再借。

　　 (6)在開工前期，由于條件限制，暫時無法開展內(nèi)部勞務(wù)承包時候，項目要制定實用可行的考核目標(biāo)和量化指標(biāo)，重點落實好材料節(jié)超考核控制，避免吃大鍋飯，造成項目效益流失。

　　 (7)測算單價可以參考公司整體內(nèi)部承包單價水平，并根據(jù)本項目作業(yè)環(huán)境、地質(zhì)條件和工人操作水平等實際情況酌情調(diào)整，但不得過高過低(一般為同類項目勞務(wù)分包單價的70%~80%)。此外砼回彈損耗不能超過施工實際情況，要結(jié)合規(guī)范合理確定，不能任意確定回彈量標(biāo)準(zhǔn)。待試運行可以進行正常實施操作，但不宜試運行時間過長，否則將失去意義。

　　 3 改善措施

　　 (1)創(chuàng)新內(nèi)部承包，拓寬內(nèi)部承包領(lǐng)域。只有全員參與內(nèi)部承包，才能發(fā)揮其最大激勵作用。對此，我們合同人員可以積極給項目管理者建議可以采取的內(nèi)部承包的內(nèi)容和方式。

　　 (2)嚴(yán)格考核兌現(xiàn)。特別是隧道施工內(nèi)部承包，必須嚴(yán)格執(zhí)行隧道超欠挖和混凝土考核，督促和激勵職工主動去提高施工技術(shù)水平，控制材料超耗。只有將內(nèi)部承包考核機制落到實處，項目的成本管理才能收到成效。沒有考核兌現(xiàn)，就不叫內(nèi)部勞務(wù)承包。

　　 (3)重視拌合站的內(nèi)部承包。對于混凝土拌合的內(nèi)部承包，混凝土原材料的考核尤為重要。只有對拌合站內(nèi)部承包進行嚴(yán)格的材料考核，才能發(fā)揮拌合站在大堆料控制中承上啟下的關(guān)鍵作用，項目的材料成本才能真正得到控制。否則，單純的工費承包毫無意義。

　　 (4)轉(zhuǎn)變內(nèi)部承包意識。建立科學(xué)分配機制，發(fā)揮激勵作用，根據(jù)項目自身特點，進一步細(xì)化和完善，仔細(xì)揣摩符合本項目特點的內(nèi)部承包機制，要使考核的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合實際，具有較強的可操作性。尤其是隧道施工承包，只有通過充分發(fā)揮內(nèi)部承包的激勵作用，實行科學(xué)合理的材料考核，才能從根本上調(diào)動生產(chǎn)人員積極性，最大化提高項目的創(chuàng)效能力，提升項目成本管理水平。

　　 總之，內(nèi)部承包開展的好壞是項目成本盈虧的關(guān)鍵，是搞好成本管理和內(nèi)控制度的基礎(chǔ)。項目管理者要把項目的每個人、每個部門都調(diào)動參與進來，才能為項目的成本控制發(fā)揮最大的作用。

　　 文/張濤 中鐵隧道集團一處有限公司

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