工程總承包(EPC)模式的基本原則和若干實踐法律問題

發(fā)布日期：2015-01-05來源：本站編輯：李香玉

[摘要]

　　工程總承包(EPC)模式的基本原則和若干實踐法律問題

　　譚敬慧

　　2011年11月住建部頒布實施的《工程總承包合同(示范文本)》，2011年12月由國家發(fā)改委聯(lián)合九部委頒布實施的《標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計施工招標(biāo)文件》，標(biāo)志著國內(nèi)EPC項目工程總承包模式的全面正式啟動，同期頒布實施的《招標(biāo)投標(biāo)法實施條例》對標(biāo)準(zhǔn)文本的適用范圍做出了明確的規(guī)定。

　　EPC模式是起源于西方國家私營發(fā)包人的一種工程項目總承包模式，其核心目標(biāo)主要是為了控制造價和工期。在中國已經(jīng)有眾多企業(yè)在探索和發(fā)展工程總承包，并在一些以工藝流程和設(shè)備安裝為主導(dǎo)的工程領(lǐng)域?qū)嵺`了這種模式。同樣基于控制造價和工期的目的，國內(nèi)有關(guān)政府部門正在逐步規(guī)范和推廣這種承發(fā)包模式。筆者認(rèn)為，中國的發(fā)包人和企業(yè)若要比較適當(dāng)?shù)膶嵤〦PC總承包模式，首先必須了解EPC總承包項目管理的基本原理和核心要義，然后結(jié)合我國法律體系規(guī)定和項目實際需要，創(chuàng)新中國式的EPC模式，才能最終讓這種項目管理方式持續(xù)發(fā)展，并不斷發(fā)揮其優(yōu)勢。

　　本文著重對EPC的含義、基本原則、主要內(nèi)容和特點進行了詳細的介紹，分析了施工總承包與EPC工程總承包之間的區(qū)別與關(guān)系，闡述了EPC模式的適用范圍和優(yōu)點。

　　一、施工總承包模式

　　施工總承包模式是19世紀(jì)初在國內(nèi)外工程領(lǐng)域通用的一種管理模式，這種模式最突出的特點是在完成工程項目的勘察設(shè)計后，單獨就施工內(nèi)容進行項目管理與實施的建造方式。由設(shè)計單位負(fù)責(zé)提供實施項目的設(shè)計文件，施工單位嚴(yán)格按照施工圖紙和規(guī)范要求進行施工作業(yè)，提交符合施工合同要求的工程產(chǎn)品。在施工過程中，發(fā)包人、設(shè)計人、監(jiān)理人及行政監(jiān)督機關(guān)按照法律和合同的要求完成各自的職責(zé)和義務(wù)，完成項目建設(shè)。但是傳統(tǒng)施工總承包模式的缺點主要表現(xiàn)為：

　　(1) 由于工程建設(shè)內(nèi)容比較專業(yè)化，一般的建設(shè)單位并未配備完善的管理要素，因而不具備對其建設(shè)項目進行全面系統(tǒng)管理的能力，但是項目建設(shè)管理任務(wù)按照階段不同由各自不同主體承擔(dān)，其管理目標(biāo)和管理要素的結(jié)合比較平面，不容易進行系統(tǒng)的綜合控制，因此容易造成管理目標(biāo)與投資成本不配比，甚至出現(xiàn)各階段投資失控的現(xiàn)象。

　　(2) 由于施工總承包商主要的法定義務(wù)之一即照圖施工，設(shè)計文件的“可施工性”差，設(shè)計變更頻繁，導(dǎo)致發(fā)包人與總承包商之間合同履行復(fù)雜，同時導(dǎo)致索賠頻發(fā)而增加項目投資成本。

　　二、 EPC總承包模式的基本理論

　　EPC(Engineer-Purchase-Construct)模式即設(shè)計-采購-施工一體化的工程總承包模式。在EPC模式中的設(shè)計不僅包括一般意義上的具體的設(shè)計工作，而且包括整個合同承包范圍內(nèi)工作內(nèi)容的總體策劃和協(xié)調(diào)工作，其采購也不是一般意義上的建筑材料設(shè)備采購，而是根據(jù)發(fā)包人要求，可以包括項目投產(chǎn)所需要的全部材料、設(shè)備、設(shè)施等的品牌優(yōu)選、性能指標(biāo)優(yōu)化、采購協(xié)調(diào)、施工配合、供應(yīng)商比選等方面，其相應(yīng)的施工工作則包括從設(shè)計到投產(chǎn)所需要進行的全部施工計劃、協(xié)調(diào)、安裝、試車、技術(shù)培訓(xùn)、交付等方面。通過分析國外和國內(nèi)EPC合同的實踐，我們可以概括出如下EPC總承包模式的基本原則：

　　(一)高效從簡原則

　　研究EPC模式，首先需要了解的是該種模式產(chǎn)生的市場背景和目的。通過比照國外工程總承包合同文本，EPC模式主要可以減輕發(fā)包人希望減輕建設(shè)程序的管理負(fù)擔(dān)，并通過減少管理主體、管理環(huán)節(jié)、提高對總承包商的要求、提高收益回報、總體風(fēng)險包干的方式來實現(xiàn)合同目的的。

　　在傳統(tǒng)的施工總承包合同中均設(shè)置了工程師，在國內(nèi)我們通常稱為監(jiān)理人，有的項目還另外設(shè)置了項目管理人，一般情況下均賦予了工程師非常之多的權(quán)利和義務(wù)，實際上工程師在施工總承包合同中是發(fā)包人在總承包合同履行過程中的技術(shù)經(jīng)濟工作的專業(yè)代理人。由于存在這樣一個主體，因此在施工總承包合同履行過程中不可避免的需要增加工程師與發(fā)包人、工程師與總承包商之間的往來工作和協(xié)調(diào)，眾多的管理流程，如指令、變更、索賠、竣工、結(jié)算等環(huán)節(jié)均因此而需要增加大量的中間環(huán)節(jié)，如此勢必導(dǎo)致效率下降，時間延長。而在FIDIC合同文本中，典型的EPC交鑰匙合同并沒有設(shè)置工程師，這種做法的目的就是為了盡可能的減少合同履行過程中的主體，以及主體之間的工作往來，將全部工作內(nèi)容交給總承包商去負(fù)責(zé)完成，從而節(jié)約管理程序，提高運行效率。

　　EPC合同的這個原則，從根本上是為了解決減少發(fā)包人負(fù)擔(dān)、釋放發(fā)包人管理壓力的問題。同時通過選擇有經(jīng)驗和能力的高水平總承包商來完成發(fā)包人的預(yù)期目標(biāo)。

　　(二)風(fēng)險確定原則

　　盡管在傳統(tǒng)的施工總承包合同模式中也存在固定總價和固定單價等固定合同價格風(fēng)險的形式，但是由于傳統(tǒng)施工總承包中承包人無法參與到設(shè)計當(dāng)中，因此必然會出現(xiàn)發(fā)包人提出變更的情況，一旦出現(xiàn)發(fā)包人變更就需要對工程的工程價款以及工期進行調(diào)整，實際上無法達到控制工程價款的初衷，因此完全不調(diào)價的固定總價合同是比較少見的，往往是合同總價加洽商變更的合同價款形式。

　　而在EPC模式中，發(fā)包人與總承包商簽訂EPC合同，把建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工服務(wù)工作全部委托給工程總承包商負(fù)責(zé)組織實施，發(fā)包人通過設(shè)定目標(biāo)，提出發(fā)包人要求的方式，將項目運作與施工的風(fēng)險轉(zhuǎn)移給工程總承包商承擔(dān)。設(shè)計、采購和施工的組織實施是由工程總承包商統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過程控制的。只要不涉及發(fā)包人要求的變更，施工總承包中經(jīng)常出現(xiàn)的設(shè)計變更追加價款等問題，在EPC模式下均由工程總承包商承擔(dān)。如此，發(fā)包人風(fēng)險在合同簽訂之初就可以得到很好地確定與控制。

　　(三)高度協(xié)調(diào)原則

　　在EPC模式下發(fā)包人除了提出發(fā)包人要求，在簽訂合同后，工程的具體實施均有工程總承包商負(fù)責(zé)，包括勘察、設(shè)計、采購和施工等具體工作全部由工程總承包商承擔(dān)。工程總承包商可以按照發(fā)包人要求，具體協(xié)調(diào)參與工程的各個單位的工作進度以及工作流程，可以極大地提高工程實施的效率，最大限度地降低工程成本保證工期目標(biāo)。

　　(四)回報高效原則

　　在EPC模式下，由于工程總承包商承擔(dān)了大部分的工作內(nèi)容以及風(fēng)險，一般來說承包商的報價也比較高，其收益相應(yīng)也比較理想。同時發(fā)包人介入具體的組織實施程度較低，總承包商更能發(fā)揮主觀能動性，運用其管理經(jīng)驗可以創(chuàng)造更多的效益。

　　三、 EPC總承包模式的特點

　　總承包商根據(jù)合同約定向發(fā)包人交付EPC項目的工程產(chǎn)品，發(fā)包人按照約定向其支付工程產(chǎn)品價款和報酬。具體EPC總承包模式的特點如下：

　　(1)以《發(fā)包人要求》為核心管理目標(biāo)。發(fā)包人在招標(biāo)文件中明確提出該要求。該發(fā)包人要求為對發(fā)包工程的基本指標(biāo)，一般包括功能、時間、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等基本，并非詳細的技術(shù)規(guī)范。各投標(biāo)的承包商根據(jù)發(fā)包人要求，在驗證所有有關(guān)的信息和數(shù)據(jù)、進行必要的現(xiàn)場調(diào)查后，結(jié)合自己的人員、設(shè)備和經(jīng)驗情況提出初步的方案，發(fā)包人通過比較評估，選定中標(biāo)的EPC總承包商，并簽訂合同。

　　(2)以總承包商為履約核心。由總承包商自行完成對整個工程項目的設(shè)計與采購施工一體化的策劃，并對發(fā)包人提供的全部數(shù)據(jù)信息進行復(fù)核和論證，設(shè)計、生產(chǎn)(制造)及生產(chǎn)產(chǎn)品所需物資的采購、調(diào)配和EPC項目的試運行管理，直至符合并滿足發(fā)包人在合同中規(guī)定的性能標(biāo)準(zhǔn)。

　　總承包商在此合同項下的風(fēng)險較施工總承包合同要大很多，包括發(fā)包人在招標(biāo)文件以及其后程序中提供的全部資料和數(shù)據(jù)信息，總承包商均需要復(fù)核，發(fā)包人對此類文件和數(shù)據(jù)的完整性、準(zhǔn)確性不承擔(dān)責(zé)任，除非合同另有約定或?qū)儆诳偝邪虩o法復(fù)核的情況。

　　發(fā)包人對工程項目的工作控制是有限的，一般不得干涉承包商的工作，但可對其工作進度、質(zhì)量進行檢查和控制。發(fā)包人和總承包商在EPC合同中的分工見表1。

　　(3)根據(jù)實際項目需要，擴展合同范圍。合同履行完畢時，發(fā)包人獲得一個可投產(chǎn)或者運行的工程設(shè)施。有時，在EPC總承包模式中承包商還承擔(dān)可行性研究的工作。EPC總承包如果加入了項目運營期間的管理或維修，還可以擴展為EPC加維修運營(EPCM)模式。

　　表1 EPC項目中發(fā)包人和承包商的工作分工

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